Трудовая адаптация персонала

Про специфику

Мы можем взять такого специалиста, например, как ассистента. Составить ему карьерный план на месяцы вперед. Указать, когда, на какую должность и при каких условиях он сможет перейти.

Поработав в роли ассистента, молодой специалист вникнет в процессы и решит, подходит ли ему вообще такая работа. Дальнейший переход на должность будет для него хорошей мотивацией.

А как проходит адаптация удаленных сотрудников? Есть ли у вас рекомендации на этот счет?

У меня есть опыт полностью дистанционной работы в компании — я выстраивала в ней систему адаптации и обучения.

Мы создали корпоративный университет, опубликовали видеоинструкции и продублировали их текстом. Там было всё, что нужно для адаптации, начиная с приветствия собственника и заканчивая видеоэкскурсиями по регионам, где работала компания.

То же касалось и продукта. Менеджеры записывали видеоинструкции — рассказывали о товаре, демонстрировали процесс производства и пр. Некоторые товары отправляли почтой, чтобы новый сотрудник смог оценить их сам. Также для каждого продукта в корпоративном портале были опубликованы технические документы.

Вся система адаптации была дистанционной. Притом именно в видеоформате и с отправкой товаров почтой — чтобы новые сотрудники лучше усваивали информацию. Ведь если мы хотим, чтобы сотрудник начал работать максимально эффективно в кратчайшие сроки, мы должны упростить процесс восприятия. Это можно сделать, опираясь на пирамиду обучения Эдгара Дейла:

А также на конус опыта:

Начало работы с новыми сотрудниками еще до их прихода в компанию

Топ-7 задач доадаптационного периода нового сотрудника:

• Укрепить его уверенность в том, что он начинает работать в «правильной компании».
• Убедить его в том, что он не должен менять свое решение.
• Начать процесс вовлечения сотрудника.
• С самого старта помочь новичку строить отношения с командой.
• Убедиться в том, что новый сотрудник придет в первый день полностью подготовленным и воодушевленным.
• Воодушевить сотрудника думать о том, что новая работа принесет ему много бонусов.
• Сделать так, чтобы новичок начал планировать свою работу в первые дни.

Пошлите новому сотруднику «рабочий пакет»

• В первую очередь, подробно опишите, как пройдет его первый рабочий день, расскажите о рабочем графике.
• Опишите местоположение офиса и схему транспорта, расскажите, сколько займет дорога до работы.
• Опишите, как обстоят дела с парковкой.
• Убедитесь, что ему будет не сложно найти HR или других сотрудников, которые буду сопровождать его в первый день.
• Расскажите, что он должен/не должен принести с собой.
• Объясните, какой в вашей компании существует дресс-код. Даже лучше выслать ему приблизительные фотографии того, как ваш новый сотрудник должен одеваться на работу.

Организуйте встречу с новичком

• Личная встреча за пределами компании. Конечно, сложно организовать встречу в рабочие часы, поэтому запланируйте встречу после работы – пригласите вашего новичка на кофе или на ужин в течение недели после того, как он принял предложение о работе. Напомните ему, что вам не все равно.
• Хорошая идея – пригласить его в офис и познакомить с командой. Это обязательно произведет впечатление. Не обязательно делать это в рабочие часы – можно устроить встречу в компании после окончания рабочего дня или в субботу.
• Встреча онлайн – поддерживать связь можно и с помощью интернета. Например, можно организовать видео интернет-звонок и таким образом познакомить с командой.

Расширяйте круг общения вовремя до-адаптационного периода

Звонок от менеджера/рекрутера – позвонить можно просто для того, чтобы спросить, как дела

Skype-звонок может быть даже более эффективным.
Организуйте группу новичков в социальной сети – если новых сотрудников у вас несколько, то сделайте группу в соцсети, где они смогут общаться и задавать вопросы.
Если вы берете в команду студента, общение с ним еще более важно – среди студентов самый большой процент отказов от работы. Они передумывают чаще всего.

Ответьте на вопросы ваших новых сотрудников

• Лучше всего иметь список ответов на вопросы, которые уже задавали вам бывшие когда-то новички.
• Сами задайте вопрос вашему новичку, прежде чем они приступят к работе, – «Возможно, вас что-то беспокоит?» и «Может быть, вам что-то нужно?».
• Спросите, что им нужно для работы или для обучения – покажите, что их личные нужды также имеют для вас значение.
• Расскажите о системе поощрения и бонусов в вашей компании.

Home

Методы адаптации персонала

Методы профессиональной и корпоративной адаптации персонала варьируются в зависимости от должности, особенностей бизнес-процессов и уровня квалификации сотрудника. На практике многие компании разделают методы адаптации для:

• молодых сотрудников и выпускников;
• сотрудников на позиции массового подбора;
• высококвалифицированных специалистов;
• менеджеров руководящего звена.

Комплексы мероприятий и затраты на адаптацию этих категорий будут сильно отличаться. Наиболее распространенные и часто практикуемые методы адаптации квалифицированного персонала включают в себя:

• различные вводные и командные тренинги;
• тренинги на освоение моделей поведения;
• инструктаж в подразделениях;
• регулярные совещания с линейным руководителем;
• план работ и заданий на испытательный срок;
• онлайн обучение через интернет-сайт;
• наставничество и систему “приятелей”
• неформальные кофе-брейки и совместное времяпровождение с коллективом.

Молодые специалисты обычно требуют более детального введения в должность и дополнительного обучения. Дополнительные методы адаптации таких сотрудников могут включать:

• различные формы сопровождения — наставничество, коучинг, менторство, buddy;
• закрепления нового специалиста за опытным сотрудником и job shadowing;
• профессиональные онлайн тренинги, аттестации и инструктажи;
• краткосрочная ротация молодого сотрудника между различными подразделениями и стажировки.

Все эти мероприятия нацелены на то, чтобы молодой сотрудник быстро и качественно освоил практические умения и навыки, нужные компании. Различные формы сопровождения также нацелены на трансляцию мисси, стратегий и ценностей компании и создание ощущения вовлеченности сотрудников в жизнь команды. Сотрудники на должности массового набора обычно в ходе ввода в должность проходят минимальную адаптацию, которая включает:

• обязательное обучения по технике безопасности и профессиональные инструктажи;
• детальный инструктаж в подразделении;
• на первое время закрепления нового специалиста за опытным сотрудником — job shadowing или краткосрочная стажировка.

Процесс адаптации сотрудника на руководящей позиции в большинстве случаев носит индивидуальный характер и проходит по уникальному сценарию.

Основные ошибки при адаптации сотрудников

Обычно основные причины, заставляющие нового сотрудника принять решение уйти из компании во время испытательного срока связаны:

• с неверным представлением о работе;
• некорректными установками, данными во время ввода в должность;
• неправильными ожиданиями.

Часто компании допускают следующие ошибки и упущения в процессе адаптации сотрудников: зачастую слишком позитивное позиционирование организации перед кандидатом на должность на этапе подбора, из-за чего у соискателя формируются завышенные ожидания. Компания нанимает сотрудников, чьи компетенции выходят за рамки должностных обязанностей. В результате новые сотрудники не используют весь свой ресурс и быстро утрачивают удовлетворенность трудом. Не информируют сотрудников об условиях труда, особенностях рабочего места. Например, некоторые сотрудники не могут привыкнуть к работе в “открытом пространстве” (open space). Не готовят морально к работе в условиях субординации. Не все сотрудники готовы к работе под давлением, в режиме цейтнота, с авторитарным стилем руководства. Не предупреждают новопринятых об особенностях корпоративной культуры и правилах организационного поведения.

Ступени адаптации

Разберемся, какие этапы адаптации на новом рабочем месте проходит сотрудник:

1. Внешняя переориентация. На ней человеку трудно принять новые ценности и распорядки, он болезненно воспринимает то, к чему не привык, с чем не согласен. Однако при этом стремится скрыть эти негативные эмоции.
2. Постепенное взаимное признание работника коллективом и наоборот.
3. Восприятие ценностей команды без включения их в свою систему ценностей.
4. Постепенное принятие новых прав и обязанностей, корпоративной культуры, а также перестраивание своей личности, поведения под новые условия.
5. Гармоничное слияние личности с коллективом.

Сбой на какой-либо из этих стадий часто становится поводом к увольнению по собственному желанию.

Мой опыт адаптации в новом коллективе

Мне особо не приходилось сталкиваться с адаптацией к новым условиям и коллективу. После окончания университета я ушла в свободное плавание (фриланс на удаленке). Однако во время учебы я подрабатывала консультантом в магазине обуви. Об этом опыте адаптации в группе (женском коллективе) и расскажу.

С чем пришлось столкнуться на практике:

• коллектив действительно стремится к стабильности и относится настороженно к новому лицу (спасал тот факт, что вместе со мной взяли еще одного нового сотрудника, но старожилы держались обособленно);
• действительно нужно проявлять инициативу и все узнавать самостоятельно (помогают и отвечают охотно, базового инструктажа недостаточно);
• действительно в коллективе есть гласные и негласные правила (нужно следить и изучать).

Как видите, все, о чем мы говорили ранее, ждало и меня. В целом адаптация прошла успешно. Волнение понемногу проходило, понимание сути работы приходило. Профессиональная адаптация прошла быстрее, чем социально-психологическая. Но и с последней особых проблем не возникло.

Сначала, как и у всех, случались недопонимания, но все это решалось на месте. Коллектив привыкал ко мне, я привыкала к коллективу. Однако о полноценном завершении адаптации говорить не приходится, ведь для меня это было просто подработка. Я знала, что не буду работать здесь всю жизнь, поэтому не видела своего будущего внутри этой организации, в этом деле. Так что последней стадии (идентификации) я так и не достигла.

Кстати, отличный совет для облегчения знакомства (об этом мы еще не упомянули) – в первый-второй день предложите собраться всем коллективом, когда и где это будет удобно для всех, чтобы познакомиться ближе. Угостите коллег чем-то, но сначала уточните, что всех устроит. Предложите вне рабочего процесса и суеты пообщаться друг с другом.

Для чего в организациях используют систему адаптации персонала

Попадая в слаженный коллектив, новый сотрудник часто сталкивается со стрессом, вызванным всем новым, начиная от обстановки и коммуникации, заканчивая условиями труда и выполняемыми задачами.

Если сотруднику не помочь в это время пройти адаптацию, он может не сосредоточиться на новых обязанностях и качественно их выполнять, а вынужден будет самостоятельно привыкать к новой обстановке, настраивать контакты с коллективом организации, справляться со стрессом. Это негативно отразится на его трудовой деятельности, и грозит убытками для всей компании. Поэтому многие организации внедряют систему адаптации персонала. Следуя четкой схеме, сотрудник полностью адаптируется уже спустя пару недель после вступления в новую должность, благодаря чему сможет выполнять свои функции максимально эффективно.

В целом адаптационные мероприятия выгодны работодателю по следующим причинам:

1. Существенно сокращается время привыкания нового сотрудника к своим функциональным обязанностям, персонал может быстрее выйти на нужный профессиональный уровень. За счет этого повышается и производительность в целом.
2. Вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками молодых специалистов, которые только приступили к трудовой деятельности, сведена к минимуму.
3. Опытным специалистам не нужно долгое время опекать новичков, они могут полноценно выполнять свои профессиональные обязанности.

Используя правильную адаптацию, можно существенно уменьшить текучесть кадров.

Пройти адаптацию персонала также выгодно и по отношению к самим работникам организации. Разработанная методика позволяет не только быстрее освоиться на новом месте, но и получить необходимые знания, навыки. Избавившись от тревожности, ощущая поддержку компании, каждый специалист убедится в своих возможностях и сможет лучше исполнять обязанности для достижения общих целей.

Как изобретают велосипеды?

Программа адаптации новых сотрудников реализуется в ИД “Алтапресс” уже около года. Постоянно корректируется, усовершенствуется и, по нашим наблюдениям, постепенно становится частью культуры организации. Мы хотим поделиться с коллегами нашим опытом внедрения, чтобы облегчить изобретение велосипеда.

Исходная ситуация

Еще до появления в структуре “Алтапресса” службы персонала действовало Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также были прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа работать не начала. Руководители блуждали в тумане слишком общих требований и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному, а то и вообще ничего.

После нескольких бесед с менеджерами нам удалось сформулировать причины “провала”:

• шаги, прописанные в программе, были слишком общими: руководителям необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;
• не было активного, системного внедрения, то есть можно было «сачкануть»;
• не было контроля за реализацией программы.

Тем не менее, несомненная польза данного этапа была в том, что за этот период в умах менеджеров сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.

Внедрение программы

После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале, естественно, возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения:

1. Подготовим полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включим:

• • краткую характеристику программы;
  • поэтапное описание программы;
  • бланк адаптации (Приложение 1).

Выдадим пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.

1. Разработаем план учебы для менеджеров (Приложение 2).

Одним из ключевых моментов данного этапа стало создание электронной презентации по программе адаптации (см. ссылку «Презентация для менеджеров: этап внедрения программы»).

1. Выработаем процедуры контроля реализации программы.

Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Так мне выпала роль «звоночка-напоминателя» или «липучки-требователя», которому необходимо контролировать соблюдение сроков заполнения руководителями промежуточных отчетов, а также всех необходимых документов для подведения итогов; организовывать процедуру подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.

Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров (Приложение 3). Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.

Сложности и их преодоление.

В ходе реализации программы мы столкнулись с рядом сложностей, среди которых хочется выделить момент, по нашему мнению, наиболее актуальный для издательств – адаптация журналистов.

Уже в самом начале мы столкнулись с прохладным отношением редакторов к адаптации своих подчиненных – журналистов. “Да зачем? Они же бывшие внештатники – уже все знают”- пожимали плечами наши творцы печатного слова. Еще один аргумент: “Невозможно прописать требования к творческой профессии”. Поэтому в течение некоторого времени наши редакции находились в привилегированном положении и адаптация новых журналистов ограничивалась “Курсом ориентации” (информирование о компании).

В сложившейся ситуации службе персонала не хватало обратной связи, не было возможности отслеживать, что происходит там внутри. Чтобы не вызвать отторжения программы (что могло бы произойти в случае прямой обязаловки) было решено использовать стратегию постепенного внедрения. Первый ее этап – введение промежуточных отчетов руководителей. Этот шаг позволил косвенно отслеживать прохождение сотрудником испытательного срока.

Сделать следующий шаг нам помогло то, что в последнее время компания ведет целенаправленный поиск и отбор пишущих специалистов (журналистов, копирайтеров), причем часто без журналистского образования. С этими людьми реализация программы адаптации стала жизненно необходимой. Требования к должностям были прописаны, программа проведена полностью. Несколько таких прецедентов помогли найти подходы к редакциям и постепенно включить их в процесс системной и ответственной работы с новичками.

Ориентационная программа

Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако, для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.

1. Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
   • цель и главные стремления фирмы;
2. требования, нормы и принятые традиции;
3. целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
4. направления деятельности предприятия;
5. ее структурные подразделения и связи между ними;
6. иерархия (управленческая «лестница» ).
7. Политика управления в организации. Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:
   • принципы подбора персонала;
8. дисциплинарные моменты;
9. как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
10. рабочий режим;
11. особенности работы с документацией и другие нюансы.
12. Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его дейтельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:
    • размера оплаты его труда;
13. составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
14. факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
15. оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.
16. Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например:
    • оплата профильного обучения;
17. медобслуживание (иногда и для членов семьи);
18. пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
19. отношение к возможному материнству;
20. другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.
21. Техника безопасности – обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
22. Знакомство с подразделением. Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его – период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:
    • детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
23. озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
24. порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
25. режим работы подразделения;
26. всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
27. представление коллективу структурного подразделения.

Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы

Методы для успешной адаптации

Чтобы адаптация на рабочем месте новичка прошла в ускоренном темпе, многие корпорации используют следующие методы:

1. Неформальное сопровождение — приставление к новому сотруднику наставника, «патрона».
2. Проведение мероприятий — в честь прихода нового работника организуется корпоратив, где в непринужденной атмосфере его знакомят с нормами, правилами, этикетом в организации.
3. Корпоративный PR — разрабатывается универсальный справочник, содержащий ответы на все вопросы новичков.
4. Командный тренинг — мероприятие проводится, если сотруднику не удается влиться в коллектив. На нем высказываются мнения обоих сторон, претензии; пытаются установить диалог.
5. Инструктаж — работник знакомится с новыми требованием под чутким руководством коллег, которые отвечают на все его вопросы.
6. Личный кабинет, личная почта — на эти адреса новичку приходят письма-инструкции, помогающие ему постепенно разобраться в окружающей обстановке.

Методы эффективного воздействия на адаптацию

Во многих компаниях не уделяют достаточно времени посвящению нового сотрудника в должность, представления его коллективу, ознакомлению со спецификой деятельности предприятия. А ведь это важный этап адаптации. Человек начинает общаться с членами команды и легче вливается в работу. Он чувствует, что является значимым элементом системы, при таком подходе адаптация специалиста в новом коллективе происходит быстрее.

Рекомендуем составить план мероприятий, направленных на изучение принципов работы в этом коллективе и общение сотрудников вне трудовых задач. Это своеобразная программа, которую следует выполнять поэтапно, чтобы предупредить развитие возможных проблем:

1. Проведение собеседования на этапе подбора новых работников, где пояснить специфику деятельности предприятия и должностных обязанностей новичка.
2. Определение наставника для вновь принятого работника, который будет помогать ему на первом этапе и контролировать выполнение поставленных задач.
3. Организация для молодых специалистов курсов или лекций, направленных на решение вопросов трудовой адаптации.
4. Поэтапное увеличение нагрузки на нового работника, чтобы исключить ошибки или брак.
5. Вовлечение новичков в организацию корпоративов и других мероприятий.

Возможно, вы подберёте методы, наиболее действенные именно для вашего коллектива, пробуйте все доступные способы, чтобы удержать специалистов в компании.

Составные элементы адаптационного периода

Следует учесть, что потребуется некоторое время на то, чтобы работник «влился» в коллектив. У каждого человека свой темперамент, характер. У некоторых есть богатый опыт трудовой деятельности, у молодых специалистов его нет. Разность возрастов работников одного коллектива тоже может создать дополнительные препятствия, понадобится больше времени, чтобы они нашли общий язык.

Существуют различные виды адаптации персонала. Для одних работников они протекают одновременно, а для других — это этапы поочерёдного внедрения в коллектив и должность:

1. Корпоративная — ознакомление с основной деятельностью компании.
2. Социальная — построение отношений для общения между сотрудниками.
3. Организационная — изучение специфики взаимодействия между работниками коллектива и руководством, принципов дисциплинарной ответственности.
4. Техническая — освоение устройств или механизмов, установленных на новом рабочем месте.
5. Профессиональная — овладение необходимыми навыками, стандартами, ведением документации.
6. Психофизиологическая — приспособление к режиму труда и отдыха, графику работы, выездам в командировки.

Чтобы ускорить процесс адаптации в коллективе, нужно предоставить новому работнику наставника. Для этого выбирают наиболее опытного сотрудника. Выполнять возложенные на него обязательства он может по совместительству с основными. Планирование организации мероприятий для новичков помогает не только быстро адаптироваться работникам в коллективе, но и избежать текучести кадров на предприятии. А это снижает издержки на поиск нового персонала.

Эффективность и экономическая выгода наставничества

Подбор новых сотрудников зачастую обходится компании довольно дорого. Нет никаких гарантий, что он задержится на рабочем месте надолго.

Статистика показывает, что 80% людей принимают решение об увольнении чуть ли не впервые недели работы на новой должности. С такой текучестью кадров развитие компании сводится на нет

Поэтому важно удерживать сотрудников, всячески способствовать их адаптации в коллективе, находить поводы для мотивации продолжать профессиональную деятельность именно на вашей фирме

Если в коллективе насчитывается более 100 работников или планируется значительное расширение штата, необходим менеджер, который будет заниматься подбором и адаптацией персонала. Это принесёт экономическую выгоду организации, поскольку ускорит процесс освоения должностных обязанностей новыми сотрудниками и сократит уровень текучести кадров. В результате уменьшится количество работников, не прошедших испытательного срока и желающих покинуть компанию в течение первых месяцев трудовой деятельности.

Даже если штат вашей фирмы насчитывает около 20 человек, и вам невыгодно, чтобы новые сотрудники увольнялись, назначьте одного из членов команды их наставником. В его должностные обязанности будет входить ознакомление новичка с его рабочим местом и помощь в решении проблем, возникающих у вновь принятых сотрудников в процессе адаптации, чтобы исключить информационный вакуум и вовлечь нового работника в трудовой процесс.