Наставничество как метод обучения персонала

Пошаговая инструкция внедрения системы наставничества

Шаг 1: Разработка положения

Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.

Шаг 2: Отбор наставников

На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.

Шаг 3: Закрепление работников за наставниками

Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4: Контроль работы наставника

Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.

Шаг 5: Вознаграждение наставников

Обязательно должна быть разработана система вознаграждения наставников. Иначе, специалисты просто не будут желать заниматься данным делом, а даже если будет выпущен приказ в принудительном порядке, то такой процесс наставничества вряд ли позволит получить нужные результаты. Поэтому, наставник обязательно должен получать определенное вознаграждение.

Кто такой хороший подопечный?

Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.

Хороший подопечный должен:

• стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
• четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
• быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
• искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
• быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
• иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.

Чем занимается наставник: три направления

Все школьники разные: одни хорошо учатся, но не задумываются о будущей профессии, вторые с трудом выполняют домашние задания, зато увлекаются творчеством, третьи испытывают выгорание и страх перед грядущей самостоятельной жизнью. Поэтому наставники в школе обычно делятся на кураторов, тьюторов и психологов.

• Наставники-кураторы сопровождают учебный процесс и поддерживают мотивацию.
• Наставники-тьюторы разрабатывают персональный трек в обучении и помогают выбрать профессию.
• Наставники-психологи помогают бороться со страхами и стрессом.

Контроль учебного процесса — ежедневная функция наставника-куратора. Он следит за выполнением домашних заданий, успеваемостью и мотивацией. Если школьник выбивается из расписания, отстает по каким-то предметам или ленится, наставник общается с ним и его родителями, выявляет причины затруднений и подсказывает пути решения.

Алевтина Антонова, наставник-куратор:

«В учебном процессе иногда случаются сбои даже у дисциплинированных учеников. Например, семиклассница Аня достаточно организована, но периодически накапливает онлайн-занятия и домашние задания за два-три дня, а затем старается экстренно все наверстать. На протяжении года мы вели чек-листы, планы на день и составляли расписание. В результате Аня успешно закончила учебный год. Сказала, что прошла этот класс с удовольствием».

Персональный маршрут в обучении наставники-тьюторы рекомендуют, опираясь на сильные стороны конкретного ученика. Один хорош в гуманитарных предметах, другой — в естественнонаучных, третий любит математику. Чтобы определить программу, школьнику сначала предлагают пройти тесты, а затем добавляют в расписание предметы, которые даются ему лучше всего.

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Перед составлением персонального трека ученик должен исследовать варианты профессий и самого себя. Результатом такого исследования может быть личностно-ресурсная карта подростка. Мы намечаем ключевые точки для профессиональных проб, посещения вузов, подготовки к поступлению на определенные специальности и проработки индивидуальных особенностей. Например, если подросток часто испытывает волнение, мы работаем над стрессоустойчивостью перед важными событиями. Главное правило в такой работе — равномерно распределять силы и ресурсы».

При выборе профессии наставник-тьютор делится собственным опытом, указывает на неочевидные возможности, организует пробные занятия по разным специальностям — по-другому их называют профпробами. При этом специалист работает только с теми, кому интересно понять себя и окружающий мир

Когда мотивация у школьника отсутствует, ему не навязывают дополнительные занятия, но предлагает поискать ресурсы в себе, сформировать самооценку и обратить внимание на происходящее вокруг. Если подросток следует этим советам, то заинтересованность постепенно вырабатывается

Экономика образования

Мотивация 3.0: как полюбить учиться в условиях неопределенности

Наталья Смелова, наставник-тьютор:

«Одна из учениц 6-го класса захотела разобраться в себе и выбрать будущую профессию. Чтобы это сделать, мы провели несколько встреч. На первой выяснили, что она посещала театральную студию, музыкальную школу, уроки рисования. Но только на основании этого делать какие-то выводы было еще рано. Тогда мы выдвинули гипотезу, чтобы понять, действительно ли ученице подходит творческая сфера.

На следующих встречах мы рассмотрели не один десяток профессий: изучали разные компании, смотрели портфолио, обсуждали перспективы, проходили тесты. Ученица открыла для себя графический дизайн и заинтересовалась этой специальностью. Тогда мы решили развивать один из навыков XXI века — креативное мышление. На заключительных встречах мы сосредоточились на тех ресурсах, которые есть у нее сейчас, и как бы заглянули в будущее. Шестиклассница, в результате, решила поступать в художественную школу».

Как достичь максимума

Если резюмировать все вышесказанное, то идеальным наставником можно стать только в случае собственного желания участвовать в процессе передачи знаний, умений и навыков.Идеальный наставник всегда гибок, он внимательно прислушивается к своему подопечному и находится с ним «на одной волне». Собственным примером показывает любовь к своей работе и то, с помощью чего ему удается быть эффективным. Buddy помнит о постоянном саморазвитии, открыт миру и всему новому.

Для меня быть идеальным наставником — это в итоге получить эксперта, любящего свою работу и гордящегося своими реальными результатами.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

• Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
• Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

2021 zakon-dostupno.ru

Личный опыт

Начиная карьеру в in-house, я пришла в крупный системный интегратор, который, по сути, стал для меня основой представлений о корпоративной культуре и бизнесе в целом. Компания работала на рынке больше 15 лет и с точки зрения наставничества была хорошо структурирована. 

Эта программа работала и до меня, коллеги активно занимаются обучением и развитием своих сотрудников и, в частности, мне удалось поучаствовать в таком процессе. Я подбирала узких It-специалистов, но такие сотрудники очень ценны на рынке и высоко оплачиваемы, поэтому компания пришла к выводу, что мы будем набирать разработчиков с подходящими навыками и дообучать их внутри компании с помощью своих сотрудников.

Был выделен один экспертный наставник, я (как представитель HR) и непосредственный руководитель на четырех сотрудников; разработана программа наставничества с теорией, практикой, домашними заданиями, работой на реальных проектах, адаптационными встречами и экзаменом. 

За шесть месяцев компания получила разработчиков Siebel с практическим опытом применения знаний. Отдельная моя гордость, что через год один из четырех сотрудников, набранных мной, появился на доске почета компании. 

Личный опыт наставничества я получила уже в рамках работы в Kontakt InterSearch Russia. У меня в подчинении появился стажер, который нуждался в полном погружении в рекрутмент, индустриальную практику и регламенты работы в компании, в адаптации и многом другом. 

Выступая наставником, я в первую очередь равнялась на опыт взаимодействия с моими руководителями и экспертизу коллег, обращалась к ним за советом, задавала вопросы. Кроме того, мне помогли наши внутренние регламенты, так как у нас в компании программа наставничества выстроена на разных уровнях.

Самыми востребованными оказались инструменты планирования и наставничества

Возможно, коучинговые вопросы участники используют как часть наставничества – об этом сказала одна из участниц – Татьяна М. Также колесо баланса стало востребованным и через год. Шаг из будущего был значим во время тренинга, но как инструмент для работы с командой не был освоен. Психологически сложные инструменты – преодоление барьеров и цикл изменений – не были восприняты для трансляции в своих лидерских структурах. Несмотря на это, большинство участников поверили в себя, кто-то осознал свою цель и научился определять приоритеты на пути к ней. Многие научились быть наставниками. И пять из семи отметили значительные личностные изменения. Что на мой взгляд осталось в поле неосознанного участниками – роль внутренних изменений в том, как они смогли пережить поглощение своей компании. Как смогли мобилизовать себя и свои структуры к изменению. Такие компетенции – управление внутренними изменениями — за два дня и месяц конечно же, невозможно передать. Мы – психологи, коучи, тренеры – двадцать и более лет этому учимся – как помогать менять себя и свои организации.

Итак, опыт года наблюдений за результатами тренинга и коучинга показывает – лидеров структур сетевого бизнеса, в первую очередь, нужно учить расстановке приоритетов – планированию и наставничеству. Интересно, а какие инструменты участники тренинга будут использовать гарантированно через год в крупной корпорации? Проверим вместе?

Каким будет ваш наставник:

Опытным профессионалом

Безусловно, наставник должен быть профессионалом в своей области и иметь релевантный опыт работы в выбранной студентом сфере. Он сам прошел путь, который только предстоит студенту, и совершал типичные и нетипичные ошибки и искал решения. Наставник может предугадать, с какими трудностями столкнется студент, и понять, как их преодолеть.

Полным энтузиазма

Вовлеченность в свое дело передается и студенту. Если же преподаватель сам равнодушен к происходящему, то в ученике пробудить интерес будет достаточно сложно.

Внимательным к студенту и слушающим

Избегайте менторов, которые много говорят и мало делают, перебивают и не позволяют высказать свое мнение. Наставник всегда готов выслушать ваши вопросы, рассмотреть альтернативные точки зрения и вместе найти пути решения проблем.

Мотивирующим

Одна из задач наставника — мотивировать студента не только высокими оценками или же, наоборот, применяя какие-то санкции. Опытный ментор вдохновляет в том числе своим примером.

Ответственным

Наставничество, на самом деле, двусторонний процесс. Однако большая часть ответственности все равно лежит на менторе. Он контролирует и отслеживает результаты после каждого тренинга, анализирует ошибки и отвечает за вовлеченность студента.

Эрик Бурыгин

Наставник на факультете тестирования в Яндекс.Практикуме

Я считаю, что наставник должен быть, в первую очередь, профессионалом в той области, в которой он наставляет. У него есть огромный опыт, измеряемый не в годах. Желательно, чтобы он сам все время учился и практиковался. Таким образом, он может передавать навыки. Потому что если ты долгое время не учишься, забываешь, каково это.

Наставник должен действительно любить свое дело. Менторство — это больше не про деньги, это про удовольствие и кайф. Я, как наставник, могу сделать мир лучше и помочь людям поменять профессию. Это больше, чем просто «заработать», это миссия. От таких наставников больше пользы. У наставника должны быть развиты софт скиллы. То есть с ним можно просто пообщаться на другую интересную обоим тему.

Без наставника можно учиться. Самообразование никто не отменял. Но наставник помогает направить и предостеречь. Он задает вектор. Если человек сам развивается — круто, но это занимает много времени. Если хочется из точки А в точку Б прийти быстрее и с максимальным результатом, то лучше идти вместе с ментором.

Еще один плюс — наставник уже прошел этот путь. Он знает, где чаще всего совершают ошибки, в какие моменты возникают трудности. Профессиональный ментор в хорошем смысле «подливает масло в огонь» с помощью разного интерактива: «Стало скучно, устал от этих бесконечных кодов? Смотри, какая интересная задача есть».

Безусловно важна моральная поддержка. Я рассказываю о своих неудачах, потому что я наступил на всевозможные грабли. Этим показываю, что я не совершенен и тоже ошибался. Очень круто, когда я чувствую, что смог помочь студентам. Все они приходят с разными вопросами, проблемами и ты всегда ищешь новые способы решения и учишься сам.

В менторстве одна из самых важных вещей — обратная связь. Она помогает анализировать ошибки, но мы не даем готовых решений.

Я предлагаю студентам действовать по следующей схеме:

1. попробуй решить проблему самостоятельно;

2. если не получается через несколько попыток, обращаешься ко мне и я направляю, но не отвечаю на вопрос сразу.

Правильная обратная связь может мотивировать.

Как внедрить наставничество в компании – полезные рекомендации

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах. Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

• Профессионализм. Наставник должен обладать исчерпывающими знаниями и опытом работы в своей сфере деятельности. Неопытный сотрудник, который сам до конца не знает всех особенностей и нюансов своей должности в рамках предприятия не может быть эффективным наставником.
• Личная заинтересованность. Наставник должен быть заинтересован в своей деятельности, иначе любая эффективность подобной системы обучения будет минимальной. Эффективным методом мотивации персонала в данном случае будет предоставление определенных доплат и премий за наставничество.
• Авторитет. Наставник должен обладать определенным авторитетом как у коллег, так и у непосредственного подчиненного и руководства. При его отсутствии эффективность обучения может быть значительно снижена.
• Навыки обучения. Далеко не каждый профессионал и авторитетный специалист обладает необходимыми навыками передачи знаний другим сотрудникам. Поэтому наставником должен быть работник, также хорошо отличающийся педагогическими способностями – однако наличия соответствующего образования в данном случае не требуется.

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

Что такое наставничество

Наставничество — это хорошо зарекомендовавший себя метод коммуникации внутри организации, который помогает талантливым людям раскрыть потенциал. Наставники предоставляют подопечным поддержку, ободрение, укрепление дружбы и конструктивный пример. Но наставничество не универсально. У всех подопечных есть свои индивидуальные потребности, поэтому наставник должен обеспечивать достаточную гибкость и адаптироваться под любые обстоятельства и людей.

• Повышение самоуважения и уверенности в себе

• Расширение горизонтов и доступ к новому опыту

• Признание достижений и повышение устремлений

• Мотивация

• Улучшенная производительность

• Удовлетворение от работы

• Возможности для нетворкинга

• Самостоятельное обучение

• Карьерные возможности и карьерная мобильность

• Повышение узнаваемости внутри или за пределами организации

• Улучшение навыков коучинга и слушания

• Возможность развивать и практиковать персональный стиль лидерства

• Изучение новых перспектив и подходов

• Получение дополнительного признания и уважения

• Личное удовлетворение

• Возможность проявить свои творческие способности

• Расширение профессиональной/общественной сети контактов

• Получение опыта решения сложных ситуаций

• Возможность продемонстрировать профессиональный опыт и поделиться знаниями и навыками

Успешные наставнические отношения позволяют людям получить доступ к качественному опыту, отличному от их собственного, — это доверительные отношения, в которых подопечные могут конфиденциально обсуждать проблемы и опасения, опираясь на советы наставника.

Наставник на удаленке

 Тренд настоящего времени — работа в режиме хоум-офис, что сопряжено с некоторыми рисками и сложностями. В этих реалиях многие компании сокращают набор и переводы внутри структуры, но совсем отказаться от трудоустройства новых сотрудников вряд ли возможно.

В таких условиях появляются первые трудоустроенные на удаленке, которым, как и сотрудникам в офисе, требуется куратор, наставник и человек, который поможет качественно встроиться в рабочий процесс.

1. Я бы рекомендовала наставнику в текущих обстоятельствах, соблюдая все стандарты наставничества, которые приняты в офисе, проявлять больший интерес к обучаемому. Устраивать конференц-коллы с видеосвязью, завести чат в WhatsApp или Telegram и обсуждать какие-то вопросы там.
2. Рекомендую взять за правило обязательный утренний созвон с сотрудником в определенное время. На нем стоит обсуждать не только непосредственные задачи, стоящие перед сотрудником, но и ситуацию в компании на текущий момент (например, сроки возвращения на работу из офиса, стадию развития проекта, стратегические планы).
3. Также стоит включить новичка в рабочую группу/чат компании и привлекать его к взаимодействию с коллективом.
4. В работе на удаленной основе есть риск «упустить» сотрудника («на улице такая прекрасная погода и вообще у меня официальная неделя выходных»), поэтому наставнику нужно внимательнее отслеживать выполнение им задач, чаще задавать вопросы. Возможно, подводить итог рабочего дня.

Shutterstock / fizkes

Каким должен быть наставник — 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм — основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Критерий 2. Умение передавать знания

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников — сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело — вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации».

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного

Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

• ввести нового работника в слаженную команду;
• ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
• адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
• познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
• научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
• помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
• развить корпоративный дух;
• снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Коммуникация между наставником и подчиненным

Поколения меняются, а вместе с ними меняются подходы в руководстве: авторитарный стиль поведения все чаще становится неприемлемым для поколения Z, им нужен наставник — старший брат, руководитель-друг, которому можно доверять и с которым можно открыто обсудить проблемы. 

При этом наставнику-другу важно иметь достаточно широкий кругозор чтобы быть «на одной волне» с молодым сотрудником. В таком случае процесс обучения пройдет в максимально комфортной обстановке для всех участников процесса

Shutterstock / fizkes

Насколько должна быть регламентирована работа наставника с подопечным? В разных компаниях существуют свои правила, и частично они зависят от сложившейся корпоративной культуры.  

Например, это могут быть четко зафиксированные, в том числе по срокам, функциональные обязанности, которые привязаны к KPI наставника (работа наставника может быть оплачена и часто финансово подкреплена): 

• Количество рабочих встреч наставника с молодым специалистом (обсуждение задач, коррекционные беседы, проведение тренингов и обучающих семинаров);
• Количество рабочих встреч наставника с непосредственным руководителем новичка, его коллегами (сбор обратной связи), заказчиком (если новый сотрудник выполняет задачи для него);
• Адаптационные встречи (обычно, не более трех за испытательный срок в три месяца);
• Встреча по итогам прохождения испытательного срока.

Молодому специалисту также могут согласовать регламент взаимодействия с наставником: например, возможность обращаться к нему неограниченное количество раз, что позволяет новичку максимально комфортно и безболезненно просить коллегу о помощи.

Создайте альянс

Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:

• Время контакта и ответа. Кто с кем выходит на связь? Каким образом? Когда? Каковы приемлемые часы, дни отклика?
• Встречи. Где, когда и как часто? Вы встречаетесь лично? По телефону? Виртуально?
• Конфиденциальность. Какие темы можно обсуждать, а какие нет?
• Обратная связь. Каковы ожидания относительно предоставления и получения обратной связи?
• Цели и подотчетность. Что каждая сторона хотела бы извлечь из этого опыта? Чего наставник ждет от подопечного, а подопечный – от наставника?

Заключение

Наставничество как метод обучения персонала востребовано во многих российских компаниях. Такое обучение оказывает благоприятное влияние не только на стажера, но и на самого наставника, а также и всю организацию в целом.

Наставник получает положительный управленческий опыт, подопечный легче адаптируется в новом коллективе, а компания в итоге получает квалифицированные лояльные кадры и снижение их текучести.

Успехов вам во всех ваших начинаниях! Оставляйте свои отзывы и комментарии к статье, ставьте лайки в соцсетях! Нам важно ваше мнение!

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.