Система оценки персонала в ходе найма в ооо ‘трайм’

Тесты эмоционального интеллекта

С недавнего времени внимание психологов оказалось обращено на то, что традиционно считается «тонкой» материей индивидуальных различий, — настроение, чувства и эмоции. Многие годы причастность этих конструктов к профессиональной сфере отвергалась

Они рассматривались как временные помехи для взаимосвязи способностей (например, интеллекта) и деятельности. Однако теперь мы начинаем осознавать, что настроение, чувства и эмоции играют важную роль в профессиональной деятельности, адекватную той, которую они играют в жизни человека в целом. Саловей и Майер стали первыми использовать понятие эмоциональный интеллект (Salovey & Mayer, 1990).

Предполагается, что люди различаются в том, как они справляются со своими эмоциями. Человек, делающий это эффективно, обладает эмоциональным интеллектом. Некоторые теоретики полагают, что эмоции находятся в сфере интеллекта, и предлагают не рассматривать «эмоции» и «интеллект» как независимые или противоречащие друг другу понятия. Гоулман (Goleman) выделяет пять параметров эмоционального интеллекта. Первые три расцениваются как внутриличностные, а последние два — как межличностные.

1. Осознание своих эмоций. Самосознание, распознавание возникающих чувств — краеугольный камень эмоционального интеллекта. Способность следить за своими чувствами является необходимым условием психологической проницательности и понимания себя.

2. Управление своими эмоциями. Управление чувствами, обеспечивающее их адекватность, — это способность, основанная на самосознании. Люди, у которых эта способность развита недостаточно хорошо, склонны к дистрессу , а те, у кого она развита хорошо, более устойчивы к жизненным трудностям.

3. Самомотивация. Управление эмоциями в стремлении к определенной цели является существенной частью сосредоточенности, самомотивации и творчества. Люди, обладающие этой способностью, более продуктивны и эффективны во всех своих начинаниях.

4. Распознавание эмоций других людей. Эмпатия — фундаментальный «человеческий навык». Обладающие ею люди более чутки к тонким социальным сигналам, указывающим на потребности окружающих. Этот навык делает их хорошими работниками в сфере опеки и ухода, например медсестрами и социальными работниками.

5. Управление отношениями. Искусство социальных отношений — это в значительной мере способность управлять эмоциями других людей. Люди, обладающие такой способностью, хорошо справляются с задачами, предполагающими неконфликтное взаимодействие с окружающими.

Гоулман следующим образом разграничивает людей, обладающих (в традиционном понимании) высоким интеллектом (т. е. когнитивными способностями), и тех, у кого развит эмоциональный интеллект. Первые честолюбивы, продуктивны, эмоционально сдержанны, не проявляют экспрессии, отстраненны; вторые — социально ориентированы, приятны в общении и жизнерадостны. В отношениях с окружающими они проявляют сочувствие и заботу, довольны собой, другими и своим социальным окружением. Эти качества свойственны тем, кто является «полярными» типажами. Однако для большинства из нас характерно сочетание традиционного и эмоционального интеллекта, только каждый из этих конструктов привносит свои черты в личность человека. Гоулман считает, что «из двух видов интеллекта эмоциональный привносит значительно больше качеств, делающих нас полноценными людьми» (Goleman).

Поскольку понятие эмоционального интеллекта было предложено совсем недавно, нам известно о нем немного. У нас пока нет проверенных тестов или опросников для его оценки, хотя попытки в этом направлении уже предприняты (например, Goleman, Weisinger). Кроме того, спорным остается вопрос и о том, является ли эмоциональный интеллект самостоятельным конструктом (Barrett) или его можно рассматривать в рамках теории личности. Как известно, понятия личности и эмоций отчасти совпадают, хотя и не являются идентичными. Пока в психологии не вынесено окончательного вердикта о научном статусе эмоционального интеллекта, который, безусловно, невозможно понять в рамках И/О психологии. В одном из немногих практических исследований последнего времени Фокс и Спектор (Fox & Spector) получили данные о том, что эмоциональный интеллект позитивно связан с успешностью прохождения интервью при приеме на работу. Будем надеяться, что в ближайшем будущем связь эмоционального интеллекта с успешностью профессиональной деятельности будет изучена более тщательно.

Метод «360 градусов»

Этот метод помогает HR-специалисту провести всесторонний анализ персонала, с помощью которого сотрудник получает оценку от своего руководителя, коллег, клиентов (если работа сотрудника предполагает коммуникацию с клиентами). Оценивается профессионализм сотрудника, его коммуникационные навыки, поведение и т.д. 

Как проводится оценка методом «360 градусов»? Заполняются специальные бланки вручную или с помощью автоматизированных систем, после чего обрабатываются результаты опроса.

Преимущества метода «360 градусов»:

• обеспечивает получение разносторонней оценки для одного сотрудника;
• демократичность метода;
• создание и укрепление доверительных отношений с клиентами;
• моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов.

Недостатки:

• оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
• требует обеспечить высокую степень конфиденциальности;
• сложно получить откровенную информацию от коллег;
• стрессовое воздействие на сотрудника.

Метод оценки по решающей ситуации

В компании у каждого сотрудника формируется типичное поведение в рабочих ситуациях. Метод оценки по решающей ситуации подразумевает анализ поведения сотрудника по 5 или 10-балльной шкале. На основании полученных данных, баллы суммируются и HR получает рейтинг сотрудников по правильности поведения в решающих ситуациях. 

Например, если взять колл-центр, то за успешное разрешение конфликтных ситуаций, сотрудник получает 10 баллов. Этот метод поможет определить, кто из сотрудников колл-центра правильно повел себя в решающих ситуациях, а кто нет. 

Преимущества метода оценки по решающей ситуации:

простота в использовании.

Недостатки:

используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Методы отбора соискателей

Рассмотрим основные методы отбора персонала:

Сбор данных о кандидатах. Например, есть 10 потенциальных сотрудников. Начать отбор можно со сбора данных о них. Для начала нужно проверить достоверность представленных документов и личных данных. Также можно поискать личные странички претендентов в соцсетях. Например, один постит фотографии с семьей, рассказывает о своей работе и занятиях йогой, а у другого на странице сплошные фото «тусовок» с алкоголем. Кого бы вы выбрали? Причем на собеседовании они могут произвести одинаково положительное впечатление.
Тестирование. Тесты бывают на выявление профессиональных и личных качеств кандидатов

Важно, чтобы их проводили психологи, так как нужно правильно интерпретировать результаты. Если нет возможности пригласить специалиста, можно использовать стандартные тесты

Как правило, в них за каждый ответ начисляется балл, потом их суммируют, получая результат.
Рекомендации с прошлых мест работы. Этот метод сложно назвать объективным, так как нельзя утверждать, что письмо написано честно. Тем не менее, если собеседник предъявляет такое письмо, – это плюс в его сторону. Но во время оценки кандидатов не полагайтесь только на рекомендации.
Традиционное интервью (собеседование). Основной и наиболее распространенный метод оценки соискателей. Тут многое зависит от интервьюера: сможет ли он увидеть потенциал в застенчивом парне или же его очарует обаяние самоуверенного бездельника.
Интервью по компетенциям. Благодаря ему можно оценить, как действовал кандидат в разных ситуациях в прошлом, спрогнозировав, как будет работать в будущем.
Ассессмент-центр. Один из наиболее дорогих, но эффективных способов оценки профессиональных и личных качеств. Подходит для отбора персонала высшего звена.
Brainteaser-интервью. Соискателю задают каверзные вопросы, чтобы оценить, насколько нестандартно мыслит кандидат. Это вопросы из разряда: «Сколько учителей в мире?», «Как можно использовать кирпич? Назовите 10 вариантов». Если закончится фантазия, можно обратиться к сборнику задач и головоломок. Задача опрашиваемого – ответить как можно креативнее.
Стресс-интервью. Еще один вид оценки, который покажет, как человек ведет себя в стрессовых ситуациях. Здесь также можно задавать каверзные вопросы по типу «расскажите о бывшем начальнике» или можно затронуть личное «сколько у вас было партнеров». Соискателю не нужно честно отвечать, ему важно показать, как он выкручивается из неловких или стрессовых ситуаций. Во время интервью можно перебивать собеседника, задавать дополнительные и не связанные между собой вопросы.
Настольные игры. В них проявляются компетенции кандидатов, которые можно проследить и оценить. Например, логику и нестандартность мышления, внимательность, умение работать самостоятельно или в команде.
Графология. Спорный способ оценки, однако многие его используют в качестве дополнения. Это оценка личности кандидата по почерку. Для большей точности попросите у кандидата несколько рукописных текстов, написанных в разное время, так как от текущего настроения может меняться почерк.

Мы рассмотрели способы оценки кандидатов. Не обязательно использовать все сразу. Достаточно будет 1–2. О самых популярных и эффективных мы расскажем ниже.

Что такое оценка персонала

Каждая фирма заинтересована платить заработную плату только тем работникам, которые успешно справляются со своими обязанностями и приносят пользу для компании. Чем больше и крупнее организация, тем сложнее понять результативность каждой трудовой единицы.Для комплексного анализа профессиональной деятельности каждого сотрудника или отдела в целом применяется оценка персонала — совокупность критериев, которым должен соответствовать претендент на должность или уже работающий в штате человек. Самый главный критерий для проведения оценки персонала — ее беспристрастность.Оценка персонала представляет собой сложную методику, направленную на повышение эффективности работы фирмы и удовлетворения работников занимаемой должностью.
Фирмы, в которых ценится уровень качества выполняемой работы, а не субъективные оценочные суждения, достигают лучших успехов за более короткое время. В таких объективных организациях персонал мотивирован повышать свою квалификацию, а добросовестные сотрудники чувствуют себя защищенными. Оценка трудовой эффективности должна выявлять именно трудовые качества персонала без учета личных симпатий руководителя.Оценка персонала ставит перед организацией определенные цели и задачи, помогает составить список критериев, которым должен соответствовать коллектив, а также провести мониторинг эффективности работы.
Рис. 1. Цели оценки персонала

Основные требования к критериям отбора персонала

Критерии отбора персонала должны быть:

• оправданными (соответствие заявленных обязанностей к работе и личностным качествам сотрудника)
• наполненными (рассматриваются все характеристики и возможности работника, способствующие эффективной работе)
• измеряемыми (должна быть возможность максимально объективно оценить требуемую компетенцию и сравнить результаты нескольких претендентов на должность).

Не стоит завышать и перебарщивать с критериями отбора, в противном случае это приведет к сужению пула кандидатов или затягиванию сроков найма.

На сегодняшний момент, как правило, основные критерии отбора персонала группируются вокруг 4 тем: выявления профессиональных и деловых качеств, оценка тип личности, определение способность нестандартного решение проблемы или самообучения, оценка предыдущего опыта и образования.

Ошибка в рекрутменте может привести к существенным проблемам, проявление которых обнаружится не сразу. Ущерб от некачественного процесса набора персонала может выражаться:

• в низкой трудоспособности и производительности новых сотрудников
• отрицательном влиянии на микроклимат и взаимоотношения в коллективе
• потере конкурентных позиций
• дополнительных затратах на обучение или новый поиск кандидата
• временных и материальных затратах на увольнение сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями.

В одиночку отделу кадров принципы и критерии отбора персонала не всегда получается составить правильно, что приводит к выбору не того сотрудника. Во избежания ошибок в найме персонала для формирования критериев отбора HR следует привлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством. Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный. 2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности. 3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы). 4. Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку. 5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач. 2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным. 3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы. 1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается. 2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники. 3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала — комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Основные цели отбора

Процедура отбора может быть инициирована как внешним, так и внутренним поиском подходящего сотрудника. Поиск кандидатов на внешнем рынке помогает компании восполнить недостаток в свежих идеях, профессиональных знаниях и новых талантов. Внутренний поиск осуществляется для того, чтобы заполнить вакансии уже работающими на предприятии сотрудниками или для организации процесса продвижения по карьерной лестнице. Необходимость провести сокращение штатов также может активировать процедуру внутреннего отбора, ведь компания должна ответить на вопрос, кто должен уйти, а кто остаться на предприятии.

Метод анкетирования

Этот метод применяется при найме персонала. Он считается наиболее простым для качественного анализа. Проводится он с помощью анкеты, которая содержит классические вопросы: «Желаемый уровень заработной платы», «Опыт работы», «Какие преимущества вы видите в работе?», «Какие бонусы вы бы хотели получать на будущей работе?».

Как с помощью анкеты выбрать кандидата?

Представьте, что у вас есть два кандидата, которые заполнили анкету на должность администратора. 

Первый кандидат не имеет опыта работы, но требует зарплату опытного профессионала. Его приоритеты в работе – это хорошая оплата и близкое размещение офиса к дому.

Второй кандидат заинтересован в профессиональном развитии и стремится подниматься по карьерной лестнице. 

Делая вывод из информации, мы понимаем, что предпочтение на первых этапах отбора отдадим второму кандидату. 

Преимущества метода анкетирования:

• удобный;
• быстрый;
• недорогой.

Недостатки метода анкетирования:

сложно понять, насколько правдиво кандидат распишет все свои цели, навыки, умения и т.д.

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы

Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.

Подбор

Управление персоналом и его оценка – это способ определять лучших для конкретной должности и избавляться от худших, быстро находя им замену. Для начала следует оценить профессиональные навыки человека, собрать информацию о месте его обучения, ознакомиться с резюме, просмотреть рекомендации с предыдущих мест работы. Далее переходим к личностным и сугубо деловым качествам – проводим тестирования, интервью в дистанционном формате или в офисе. В это время внимательно проверяйте актуальность и правдивость информации, представленной ранее. Не пренебрегайте «темным прошлым» кандидата. Обязательно выясните причину ухода с фирмы, судимости, медицинскую справку и т.д.

Адаптация новых сотрудников

Важно пронаблюдать за поведением молодых специалистов. Ведь хороший и нужный мастер может и самостоятельно покинуть компанию, если ему будет некомфортно

В ваших руках создать условия и избежать текучесть кадров. Когда нет возможности следить за новичком, спросите мнение экспертов. Поручите это более старшим по должности лицам.

Управление персоналом

Даже если все коллеги успешно влились в коллектив, работа идет удовлетворительно, то оценивание проводить все равно стоит. Оно поможет выявить скрытые конфликты, проблемы в общении и т.д. Старайтесь постоянно разрабатывать групповые дискуссии, интервью, опросы. Если вы занимаетесь темой более углубленно, внедряйте индивидуальные системы мотивации, поощрения. Совершенно недопустим «застой» кадров. Лучших необходимо повышать, худших – воспринимать как временных и искать им замену.

Увольнения

Оценка персонала предприятия может рассматриваться как главный рычаг для поиска кандидата «на вылет». Вы всегда сможете освежать коллектив, а также находить объяснения, чтобы минимизировать неприятный осадок у сокращенного, тем самым избежав негативных отзывов о компании.

Перечень необходимых процедур

Организационные мероприятия, предполагающие проведение деятельности по укомплектованию штата, состоят из:

1. Набора. Данный процесс представляет собой создание банка данных кандидатов, наиболее подходящих на вакантные должности. Другими словами, он является массовым привлечением претендентов.

2. Отбора. Да данном этапе из созданного во время набора резерва подбираются самые подходящие кандидаты. Отбор является частью процесса найма и представляет собой выделение некоторого числа кандидатов из большого числа людей, желающих занять это место. Цель, которую кадровые службы преследуют на данном этапе, состоит в оценке соответствия личностной и профессиональной пригодности кандидата требованиям, выдвигаемым данной вакантной должностью. Решить такую задачу в самые кратчайшие сроки можно при использовании юридически, этически и экономически оправданных средств.

3. Подбора. Данный этап представляет собой выбор должности или деятельности, которая способствует наиболее полной реализации всех возможностей работника. При подборе персонала устанавливается идентичность характеристик кандидата и требований должности, а также организации в целом.

4. Выбора. Данный этап предполагает принятие комиссионного решения о предпочтении определенного кандидата, основываясь на результатах публичных процедур.

Документы кандидата

Работник обязан предоставить на предприятие следующие документы:

• удостоверение личности – обычно это паспорт;
• идентификационный код;
• трудовую книжку – если только работник не устраивается впервые и не устраивается по совместительству;
• свидетельство о государственном пенсионном страховании – если не устраивается на работу впервые;
• военно-учетные документы – если подлежит воинскому призыву.

При этом документы должны свидетельствовать лишь о профессиональных качествах работника, которые важны в его будущей деятельности, а не, например, о его религиозных взглядах или политических убеждениях.

К содержанию

Методы поиска персонала

Подбор персонала – это комплексная система поиска и отбора наиболее релевантных кандидатов на открытые позицию с использованием различных критериев (личностные качества, знания и навыки кандидата, образование, профессиональный опыт). В идеале эти критерии разрабатываются HR-специалистом совместно с руководителем под конкретную должность и используются, как ориентир в процессе всего подбора. Если в компании нет HR, то руководитель может самостоятельно сделать упрощенную модель критериев.

Формирование и использование критериев оценки

Мы намеренно не применяем в этой статье термина «компетенция», чтобы не утруждать читателя терминологией. Поэтому будем использовать «критерии» — все качества кандидата, которыми он должен обладать.

Итак, наша задача описать будущего сотрудника. Это может быть таблица с тремя строчками («идеал», «оптимум» и «жесткие требования» — без чего не будем рассматривать) и несколькими столбцами: образование, стаж, профессиональные навыки (вплоть до описания конкретных операций или софта), личностные качества. И заполнить эту таблицу максимально подробно. Можно еще дополнительно оценить значимость/вес каждого критерия.

Структура этой таблицы и указанные в ней данные, по сути, являются основой для составления описания вакансии и проведения интервью. При встрече с кандидатом оценивайте его уровень по всем критериям, используя одну шкалу (например, от 1 до 6). Лучше это делать сразу после встречи, пока свежи впечатления.

Особое внимание следует уделить личностным качествам искомого специалиста. При составлении требований основной ошибкой бывает создание портрета идеала — легкий на подъем, поведенчески гибкий, исполнительный, креативный… (Прямо как жена, любовница и шеф-повар в одном флаконе)

Но это часто противоречивые требования. Креативный редко бывает системным и упорядоченным, а гибкий и легкий на подъем вряд ли будет обладать упорством. Да, и сама должность задает стандарты к кандидату. Так что не ожидайте и не ищите того, чего нет.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценок

Вячеслав Калинкин, отмечает, что это основные ошибки, которые случаются при внедрении системы оценки.

1. Несоответствие метода оценки степени зрелости компании

Очень часто бывает, что выбранный метод оценки не соответствует зрелости компании либо не подходит для сотрудника, которого оценивают

Важно подходить к этому вопросу с пониманием целей и задач оценки. Например, что мы хотим получить от оценки, какие подразделения нужно оценить

Анализируя эту информацию, нужно выбрать наиболее подходящий метод оценки. 

2. Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы

Иногда сотрудники отказываются проходить оценку либо же проходят, но относятся к ней безответственно. На этом этапе нужно объяснить сотрудникам, что они получат после прохождения оценки, какое развитие их ждет. Объяснить, что если они пройдут оценку, вы сможете составить индивидуальные планы развития и понять мотивацию каждого человека в команде.

Можно акцентировать внимание на дополнительных бонусах, чтобы заинтересовать сотрудников. 

3. Оценка личностных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций

Важно основываться на должностных инструкциях сотрудников, поскольку иногда оценка проводится просто по факту должности. Из-за этого можно получить совершенно другие результаты. . 4

Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации

4. Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации

Важно связывать проведение оценки с материальной или нематериальной мотивацией. Оценка должна соответствовать стратегическим целям компании

Тогда она будет более эффективной.

5. Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени

Нужно быть в связке с руководителями отделов и доносить до них информацию, что с помощью оценки можно повысить эффективность работы команд и получить лучшие результаты. 

6. Минимальное участие сотрудников в постановке задач

В ходе оценки мы формируем сотрудникам задачи и плохо, если работник ничего не предлагает. В итоге сотрудник может неправильно расставить приоритеты и начинать с выполнения других задач

Важно доносить сотрудникам актуальную информацию по их задачам при интервью

7. Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать её

Очень важно предоставлять сотруднику обратную связь после каждой оценки, обсудив результаты.