Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Когда используют интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?

Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?

Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью: «Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение». И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял. Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.

В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

Психологические тесты и опросники

Рекрутеры и HR-ы для психологической оценки потенциальных сотрудников эти инструменты используют реже, чем интервью, по двум причинам:

1. 1. • Правильно интерпретировать ответы соискателей могут только профессиональные психологи и психотерапевты;
      • В интернете масса инструкций, как успешно пройти тот или иной популярный тест, поэтому нельзя считать их результаты на 100% достоверными.

Это в первую очередь относится к таким известным методикам, как тест Айзенка на IQ, соционический ДВ-тест, личностный тест Кеттела, опросник MMPI, рисуночный тест «Дом, дерево, человек». Использование специалистом по подбору персонала первых двух тестов и вовсе считается признаком его некомпетентности. В современной психологии тестирование кандидатов на IQ давно не актуально. Многофакторные личностные опросники, в частности Кеттелла, Томаса-Килмана, MMPI, Собчик и т.д., дают достаточно точный результат, но их проблема как раз в том, что ответы соискателей сложно интерпретировать.

Цели и задачи психологического тестирования — понять, что представляет собой человек, обладает ли нужными личностными характеристиками — честностью, надежностью, преданностью, стрессоустойчивостью, объективной самооценкой. Среди начинающих рекрутеров и эйчаров популярны:

1. 1. • Опросник Шмишека и Леонгарда;
      • Тест диагностики межличностных отношений Лири;
      • Тест Стреляу «Изучение темперамента».

Эти инструменты можно было бы назвать эффективными, если бы в Сети не было такого количества советов, как их пройти. Анализируя результаты тестирования, нужно учитывать вероятность, что кандидат мог к ним подготовиться.

Интервью по компетенциям: примеры и виды характеристик

Если вы уже не новичок в «искусстве» трудоустройства, слово «компетенции» вряд ли вас удивит. Кратко говоря, это характеристики, которые позволяют работнику эффективно выполнять свои обязанности. Если мы говорим, что человек компетентен в какой-то профессии, мы имеем в виду, что он обладает тем набором знаний, навыков и моделей поведения, которые делают его профессионалом в своей области.

Условно компетенции делятся на такие виды:

• Корпоративные компетенции применимы к любой должности. Зависят от ценностей конкретной организации, ее стратегии и корпоративной этики: деловая этика;
• профессиональное развитие;
• работа в команде;
• ориентация на результат.

Профессиональные компетенции применяются для определенной должности или группы должностей.

Для сотрудника отдела продаж:

эффективная коммуникация;

работа с клиентами;
клиентоориентированность.

Для должности переводчика:

• усидчивость;
• организованность;
• внимательность;
• богатый словарный запас.

Управленческие компетенции

управление бизнесом;

, как и следует из названия, нужны при оценке сотрудников, у которых будут в подчинении другие работники:
планирование;
умение принимать решения;
способность мотивировать;
стратегическое мышление.

Иногда выделяют дополнительно:

Личностные компетенции: быстрая обучаемость;
активность;
самоорганизация;
адаптивность;
внимание к деталям.

Коммуникативные компетенции:

• ведение переговоров;

письменная коммуникация;
грамотная речь;
умение убеждать.

Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов

В некоторых сферах деятельности, основным качеством работника, необходимым для работодателя, может выступать креативность и творческое мышление. При этом оно может считаться важным даже для представителей профессий, которые никак напрямую не связаны непосредственно с творчеством – например, для программистов, маркетологов или руководителей на ответственных должностях. Оценить компетенцию работника в творческом мышлении и креативности помогут следующие вопросы для интервью:

1. Какие у вас есть хобби? Почему именно такие? Чего вы в них достигли? Как оценивают ваше занятие другие люди?
2. Назовите самую необычную проблему, которую вам приходилось решать. Как вы пришли к такому решению? Каков был результат?
3. Назовите вашу идею, которая была отвергнута коллегами и руководством. Как вы её продвигали? Почему это произошло? Отказались ли вы от неё? Пробовали ли вы её переработать?
4. Что вас вдохновляет? Можете привести конкретный пример из жизни в виде события или ситуации, которые вдохновили вас больше всего? Вдохновляетесь ли вы ими до сих пор?

В ответах по теме компетенции креативности и творческого мышления необходимо, чтобы интервьюер ориентировался не только на сами ответы, но и на то, как отвечает кандидат. Например, человек с хорошо развитым творческим мышлением часто может использовать в своей речи более широкий спектр слов, придающих яркую и эмоциональную окраску. Сухая же и односложная речь свидетельствует либо о низкой компетенции работника в этом вопросе, либо о слабой мотивации соискателя.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.

• Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

• Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

• Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

• возможность выявить и отсеять некомпетентных;
• способ освоить новый, современный уровень систематизации действий персонала;
• метод поиска талантливых работников, раскрытия их потенциала, направить на соответствующие должности для повышения эффективности труда.
• способность понять, что за кадровые перестановки необходимы и в какой последовательности их выполнять;
• совершенствование системы мотивации и поощрений.

Плюсы для коллектива:

• знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
• каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
• четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Готовые модели компетенций

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Как проводить интервью по компетенциям и каковы сложности такого метода?

Для начала нужно составить определенный перечень не только вопросов, но и требований к сотруднику, чтобы в дальнейшем опираться на него. Желательно сделать его на бумаге, а не в цифровом виде, чтобы иметь возможность ставить пометки, замечания.

Далее проходит непосредственно собеседование с сотрудников с использованием вопросов, анкет, может быть тестов и кейсов. Во время собеседования необходимо быть сдержанным и беспристрастным, но в то же время максимально расслабленным, чтобы не нагнетать обстановку. Ведь каждый, кто приходит на собеседование, волнуется так, что от нервов может забыть и половину свои личностных качеств.

После проведения интервью составляется оценочный лист. В нем должны быть все необходимые компетенции, а рядом с ними – колонки, где должны стоять оценки по бальной шкале. После рассмотрения всех оценочных листов и принимается окончательное решение.

На самом деле их не так много. Вот небольшой список сложностей, которые могут возникнуть:

1. Потенциальный работник может не понять вопрос и попросить его объяснить.
2. Анкета может быть составлена некорректно.
3. Проанализировав все ответы, можно получить не ту информацию, какая ожидалась.
4. Вопросы могут быть слишком абстрактными.
5. Волнение сотрудника испортит все впечатление о нем.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?

2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

3. Что было для вас главным в этой ситуации?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

10 контрольных вопросов для работы с рекомендациями

Если вы хотите узнать кандидата лучше, возьмите рекомендации у его бывших коллег, тим лидера или руководителя отдела продаж. Вот 10 вопросов, которые помогут вам при разговоре. С ответами на них вы получите развернутую независимую информацию о будущем сотруднике. 

1. Кем вы были для ___ (имя кандидата) и сколько он у вас проработал?
2. Проявлял ли он инициативу в работе?
3. Насколько быстро он обучается чему-то новому?
4. Какие отношения у него были в команде? 
5. В чем он преуспел и в каких областях, по вашему мнению, он должен совершенствоваться?
6. Можете ли вы рассказать о работе этого человека в качестве менеджера по продажам? Как часто он выполнял/не выполнял план? 
7. Что кандидат делал, если не справлялся с планом продаж? Как он справлялся в «не сезон»? 
8. Есть ли какие-либо проблемы, которые, по вашему мнению, мы должны знать, прежде чем нанимать этого человека?
9. Как он реагировал на критику и придерживался ли советов руководства? 
10. Если бы была возможность, вы бы взяли данного кандидата к себе на работу вновь?

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

1. Профили компетенций

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

1. Различные методы оценки

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.

Оценка 360 в Mirapolis HCM

1. Управление процедурами оценки

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

1. Развитие компетенций

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

1. Наглядная аналитика

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.