Функции управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом, принципы

Для того чтобы следование стратегии принесло максимум пользы, необходимо придерживаться следующих принципов:

• новые проекты, целью которых является улучшение качества работы коллектива предприятия, должны быть перспективными и долгосрочными;
• работа над развитием потенциала сотрудников;
• для повышения результативности работы трудового коллектива создание условий по реализации и полному раскрытию их потенциала;
• должна быть возможность выбора на случай изменений во внутренней и внешней среде;
• постоянный контроль за изменениями во внешней среде для своевременного принятия управленческих решений и за качеством выполнения работниками поставленных задач.

Результат действия коллективной работы эффективнее, нежели труд каждого члена коллектива отдельно. Пример, ярко показывающий синергетический эффект на практике. Один человек не может поднять тяжелый ящик, другому это тоже не под силу, а вместе они легко справятся с задачей и даже перенесут его в соседний кабинет. Для того чтобы получить этот эффект, необходимо соблюсти ряд условий:

• быстрая адаптация к внешним и внутренним условиям развития рынка труда;
• гибкая система организации деятельности всех сотрудников;
• делегирование полномочий, то есть распределение обязанностей, при котором каждый сотрудник должен четко знать круг своих обязанностей и максимально качественно их выполнять;
• вознаграждение сотрудника должно учитывать как уровень его профессионализма, так и внесенный им вклад в достижение общих целей предприятия, то есть должна быть справедливая система мотивации и оценки результатов труда;
• развитие вертикальных и горизонтальных связей; сотрудники и рабочие группы должны принимать участие в обсуждении насущных и долгосрочных целей, планов, в принятии управленческих решений;
• наличие развитой коммуникационной системы, на которой и строится все управление персоналом.

http:

Таким образом, стратегическое управление персоналом организации является неотъемлемой составляющей любой успешной компании

Важно ответственно подойти к формированию стратегии управления персоналом и разработке HR-стратегии, ведь она является естественным продолжением общего долгосрочного плана предприятия. Необходимо грамотно распределить и использовать работу персонала не только в конкретный момент времени, но и в долгосрочной перспективе

Открытость кадровой политики

Второе направление классификации кадровой стратегии учитывает степень открытости и ориентацию. Так кадровая политика в системе управления персоналом может быть нацелена целиком на свои кадры или ориентироваться на привлечение стороннего персонала. В первом случае возникает необходимость отработки системы повышения квалификации, стажировок, обмена опытом, участие в конференциях и т.д. Вторая стратегия не требует заботы о развитии своего персонала, а настраивается на постоянное привлечение специалистов со стороны.

По степени открытости кадровая политика подразделяется на открытую и закрытую систему. В открытой системе все кадровые вопросы решаются на конкурсной основе по четким критериям. На любую должность может быть поставлен человек, который больше соответствует по своей компетенции (независимо от того, работал ли он на предприятии или только устраивается на работу).

Закрытая политика основана на строгих корпоративных принципах. Замещение должностей идет строго по карьерной лестнице внутри компании, без привлечения специалистов извне. При такой системе затруднен приток новой рабочей силы, но развивается корпоративная сплоченность. Даже повышение квалификации, чаще всего, проводится через институт стажировки и опекунства внутри компании. Развитие любой компании во многом определяется правильной кадровой политикой. Именно она становится основой общей стратегии управления персоналом, что в конечном итоге позволяет эффективно решать основные производственные задачи.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Методы анализа содержания работы

Для анализа содержания работы существует несколько методов.

Один из данных методов состоит в наблюдении за сотрудниками и регистрации формальном определении всех выполняемых им действий и задач.

Второй метод включает и сбор данной информации при помощи собеседований с работниками или их непосредственными руководителями. Данный метод может быть менее точным по причине искажений, которые вносятся восприятием опрашивающего или опрашиваемого.

Третий метод состоит в том, что сотрудника просят заполнить вопросник либо описать его работу и требования к ней. На основе полученной при анализе содержания работы информации разрабатывается должностная инструкция, которая представляет собой список основных обязанностей, также необходимых навыков и знаний, и прав сотрудника.

Формирование стратегии управления персоналом и основные ее составляющие

Руководствуясь основами классического стратегического планирования и принципами работы с кадрами, выделяют основные составляющие стратегии управления персоналом. Итак:

• формулировка основных установок исходя из внутренней и внешней миссий и общей стратегии;
• анализ конкурентоспособности предприятия, выделение сильных и слабых сторон в рамках регионального и местного рынка труда;
• разработка плана мероприятий по работе с персоналом, проведению кадровой политики, формулировка стратегических целей;
• обозначение целей стратегии управления персоналом с учетом интересов обеих сторон – организации и коллектива;
• закрепление принципов и идеологии компании во внутреннем документе, где будут зафиксированы все этические нормы, которые обязан соблюдать каждый при работе с персоналом; нарушать их запрещено всем, независимо от должности и статуса.

Критерии эффективности СУП

Вспомним систему сбалансированных показателей, широко применяемую и на Западе, и в России. Четвертая перспектива BSC «Персонал и системы» – самая нижняя, но и самая базовая в иерархии нацеливания компании на финансовые результаты и соответствующие КПР/KPI. Мы поддерживаем для целей настоящей статьи тождественность результативности и эффективности, хотя это не совсем так.

Ключевые показатели эффективности СУП также трудно разделить на общеуправленческие и чисто проектные. Эффективность везде определяется соотношением полученных результатов и вложенных усилий и средств. Ниже приведем типовые примеры показателей эффективности СУП.

1. Норматив бюджета на персонал, в процентах от валовой выручки.
2. Удельный вес расходов на персонал от выручки на одного сотрудника компании, в долях единиц.
3. Средняя длительность заполнения вакансии, в днях.
4. Текучесть сотрудников компании в течение первого года работы.
5. Уровень текучести персонала.
6. Доля фонда оплаты труда от валового оборота, в процентах.
7. Соотношение темпов роста производительности труда и ФОТ, в долях единицы.
8. Процент сотрудников, прошедших за год повышение квалификации труда.
9. Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала, в долях единиц.
10. Консолидированная оценка линейных руководителей службы персонала по срокам и качеству удовлетворения заявок на подбор, по десятибалльной шкале.
11. Темпы роста производительности труда на одного сотрудника компании.
12. Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности.
13. Размер средних расходов на адаптацию одного сотрудника, рублей.
14. Сумма валовой выручки на одного сотрудника, рублей.

Как мы видим, эффективность управления персоналом измеряется в нескольких направлениях: с акцентом на бюджет службы персонала, с вниманием на повышение производительности персонала, с упором на эффективность подбора, адаптации и развития персонала. Примерами показателей эффективности работы по подбору персонала могут служить:

• соотношение закрытых и открытых вакансий за период;
• соотношение вакансий, закрытых внешними и внутренними кандидатами;
• средняя продолжительность закрытия вакансии специалистами службы персонала компании;
• средние издержки на закрытие одной вакансии.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

Специальные методы СУП

Для совершенствования СУП характерна последовательность, вызванная результатами исследования корневой проблемы бизнеса. Решается краеугольная задача поиска фундаментальных затруднений, мешающих развитию компании в целом. Это стратегический уровень. Примеры могут быть разнообразными, но остановимся на одном. Как правило, аналитиком, выполняющим сложное управленческое исследование, выступает либо сильный внешний консультант, либо один из топ-менеджеров.

Зоны диагностики и системного анализа в управленческом исследовании

Допустим, в компании выявлено множество симптомов. Например, система бюджетного управления дает сбой, кассовые разрывы затягивают компанию в зону низкой ликвидности, падает устойчивость и независимость. Кредитная масса растет, гигиенические факторы в управлении персоналом срываются (задержки в заработной плате, спекуляции лидеров-профессионалов и т.п.). Тем не менее, безоценочность суждений, безупречная логика и соблюдение методологии управленческих исследований выявляют, что корень проблемы в дисбалансе корпоративной культуры компании и ее несоответствии действующей концепции менеджмента.

Система управления персоналом организации для своего развития помимо методов управленческих исследований использует еще несколько специальных методов. Метод структуризации целей опирается на «Дерево целей» организации, венчаемых миссией, разложенных стратегических целей и декомпозиции до задач проектного уровня. Практически всегда в структурной модели целей большое место занимают цели относительно персонала. Именно на этой аксиоме выстроена четвертая перспектива системы сбалансированных показателей – «Персонал и системы». Так возникает HR-стратегия.

Этапы разработки HR-стратегии

В момент, когда эффективность преобразований СУП выходит на первое место (а это для стадии ЖЦ «Юность» и «Расцвет» по Ицхаку К. Адизесу имеет ключевое значение) активируется еще один метод. Для совершенствования СУП применяется экспертно-аналитический метод. Экспертиза, которая выполняется в несколько этапов, насчитывающих много действий. Она предполагает привлечение экспертов в области управления персоналом и серьезные процедуры для обеспечения критериальной базы оценок и экспертизы.

HR-стратегия тогда может быть признана готовой для реализации, когда она прошла минимум две специальные нормативно-оценочные процедуры. Оценка выполняется на основе анализа статистики и бенчмаркинга. Процедуры производятся во время стратегического анализа персонала компании и в момент ранжирования плана стратегических мероприятий. Нормативный метод предусматривает введение, применение и развитие комплекса трудовых нормативов и сопутствующих нормативных значений.

Система ориентировочных значений нормативного метода включает нормативы численности, нормы обслуживания, времени, выработки, показатели производительности, типы применяемых организационных структур, в том числе в проектном управлении. Список может иметь долгое продолжение. Главное, нужно запомнить: метод структуризации целей, экспертно-аналитический и нормативный методы позволяют подвести HR-стратегию к непосредственной реализации. Ее реализация воплощается в проектных задачах и мероприятиях, развивающих состав исполняемых функций СУП.

Воплощение СУП от HR стратегии до системных функций

Основные методы управления персоналом

Качественные трудовые ресурсы — это основа эффективного функционирования любой организации. Поэтому организация кадрового менеджмента — это первостепенный вопрос. В связи с этим стоит отметить такие основные методы управления персоналом:

• Экономические — это все, что связано с материальным вознаграждением и удовлетворением потребностей работников. Это уменьшение или увеличение размера заработной платы, назначение или снятие премии, начисление отпускных, оплата больничных листов. Таким образом, это все, что касается финансирования сотрудников.
• Организационные — это непосредственное руководство деятельностью работников. Речь идет о трудовой дисциплине, которая определяет перечень правил, а также санкций, следующих за их нарушение.
• Психологические — это личная и коллективная мотивация сотрудников. Основная цель — это поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Система управления эффективностью как один из инструментов управления персоналом

Функциональные задачи системы управления персоналом претерпевают свои изменения в зависимости от стадии развития организации. На этапе старта бизнеса основной инструмент управления сотрудниками — это личное влияние владельца — управленца. Чуть позже с ростом бизнеса и численности персонала появляются такие инструменты как поручение, приказы, распоряжения. Начинает формироваться более регламентированная система. Возникает управление задачами через должностные инструкции, разрабатываются регламенты по бизнес-процессам, которые определяют какие процессы есть в компании, и описывают наиболее оптимальный способ выполнения каждого из них. Для внедрения дисциплины исполнения появляется штрафная система мотивации персонала.

На этапе создания вышеперечисленных регламентов собственник или руководители начинают терять свою полную личную власть. Создавая регламенты, компания создает правила, и руководитель тоже обязан соблюдать эти правила, даже если в какой-то конкретной ситуации, он хочет поступить по-другому. В противном случае, если менеджмент начинает нарушать ими же созданные правила, он транслирует сотрудникам культуру двойных стандартов. На стадии регламентирования организации, как правило, формируется первичная, кодифицированная и прописанная в виде политик и процедур система управления персоналом. Описываются её цели и задачи, а также разрабатываются стандартные инструменты, правила и процессы набора и найма, адаптации, обучения, развития и внутреннего продвижения, мотивации и поощрения, оценки и аттестации.

К сожалению, регламентирование деятельности компании имеет свои отрицательные стороны в виде:

• появления бюрократии
• гиперстандартизации подходов
• возникновения вертикальной иерархии.

Если компании работает на конкурентном, динамичном рынке, в рамках регламентированной системы бизнес-процессов, где сотрудники все делают по политикам и процедурам, в какой-то момент наступаем момент “заболачивания” компании. Работникам становится сложно продвигать инновационные идеи, пробовать новые подходы, и как следствие, компания перестает развиваться. На этом этапе, как правило, компании вводит новый управленческий инструмент — управления по целям. В управленческую жизнь компании входят инструменты постановки целей с помощью, например, МВО (система управления по целям) и система KPI. В организации возникают различные соревновательные практики:

• соревнования на лучшего сотрудника или отдел
• рейтинги результативности подразделений
• предпринимательская система мотивации, которая мотивирует на достижение
• награды и практики, поощряющие инновации.

Также компании задается вопросом создания системы управления эффективностью, которая должна повысить производительность труда работников. Обычно системы управления эффективностью строятся на предположении, что, когда конкретные сотрудники, команды или рабочие группы знают и понимают, чего от них хотят, а также участвуют в разработке этих целей и требований, то они прилагают намного больше усилий, чтобы эти цели достигнуть. В рамках данных систем считается, что эффективность конкретных сотрудников зависит:

• от уровня их возможности, компетенций
• от уровни поддержки, которые они получают от руководства
• от оптимальности бизнес-процессов
• от ресурсов, которые дает компании: людские, временныe, технологические.

Основной функцией руководителя в системе управления эффективностью становится задача снимать организационные барьеры, то есть сделать так, чтобы система управления компании не мешала людям работать.

Перед отделом управления персоналам ставится задача разработки инструментов воздействия на индивидуальную и коллективную эффективность сотрудников. Как правило, в области мотивации это проявляется тем, что перед сотрудником ставят амбициозные, но достижимые цели и завязывают вознаграждение или премию на достижение этих целей.

Также остро возникает вопрос управленческих компетенции руководителей среднего и высшего звена. С помощью ротации, системы вознаграждения, развития и обучения служба управления персоналом пытается перестроить менталитет менеджеров от управляем процессами к управлению конечными результатами. Часто радикальным образом пересматривается система оплаты труда топ-менеджмента. Компания перестает платить за экспертизу и выполнения должностных обязанностей и начинает платить за достижение поставленных задач и результатов.

Задачи управления персоналом организации

Суть любого подразделения предприятия определяется перечнем выполняемых операций. Управление персонала в организации охватывает широкий спектр задач. Вот основные из них:

• поиск, наем и расстановка кадров;
• оценка сотрудников при подборе и в ходе плановой аттестации;
• трудовая адаптация и профессиональная ориентация работников;
• разработка и применение системы мотивации персонала;
• внедрение и соблюдение норм этикета деловых отношений;
• управление конфликтными и стрессовыми ситуациями в коллективе;
• поиск и применение инновационных методов управления кадрами;
• повышение квалификации и переподготовка персонала;
• управление служебно-профессиональным продвижением работников;
• регулирование поведения сотрудников в организации;
• социальное развитие персонала;
• увольнение сотрудников.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

3. Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

Основные цели стратегии управления персоналом

Выделяют ряд целей, на которые направлена кадровая политика любой организации. К ним относятся:

• обеспечение предприятия рабочей силой с учетом перспектив его развития;
• поддержание конкурентоспособного размера оплаты труда, который позволит не только набрать персонал, но и мотивировать его на продуктивную работу;
• проведение работы с кадрами, занимающими руководящие должности, с целью развития качеств лидера;
• использование и разработка собственных программ обучения персонала для повышения его профессиональных навыков, а также формирования высокого уровня внутренней динамики кадров;
• развитие и поддержание внутренней коммуникации работников с руководящим звеном, а отделов – с департаментами;
• обеспечение психологической поддержки работников в случае внутренних и внешних изменений на предприятии.