Повышение эффективности предприятия

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

Ищем подход к неприятным делам

Человек склонен откладывать всё самое сложное и срочное на потом, это называется прокрастинацией. Вот и Крис Бэйли в течение одной недели провёл шесть часов, откладывая то, что намеревался сделать.

Чтобы отключить спусковые механизмы прокрастинации необходимо постараться повысить для себя привлекательность задачи. Для начала нужно понять, какие её негативные триггеры включились, к таковым относятся скучность выполнения цели, рутинность, сложность, отсутствие удовлетворения. А потом постараться найти позитивные стороны. Например, если вам нужно заполнить налоговую декларацию, то можно подумать о размере налогового возмещения и на что можно будет его потратить.

Кроме того, будет полезно составить список резервных дел – в качестве альтернативы, и негативных последствий от невыполнения задачи. Или же просто взяться за дело. «Попробуйте установить таймер всего на 15 минут, после чего позвольте себе остановиться и заняться чем-нибудь другим. Если через 15 минут работы вы чувствуете, что можете продолжать, – продолжайте», – пишет Бэйли.

Создать методику стимула и мотивации для сотрудников

Наличие мотива (он способствует достижению цели) и стимула (внешних условий, заставляющих действовать) — два обязательные составляющие успеха компании. Задача руководителя — поддерживать баланс.

Наш опыт: внутренняя мотивация включается, когда сотрудник осознает, что делает нечто ценное и при этом получает позитивную обратную связь от клиента. Все члены команды получают долю от общего дохода + личный процент от продаж, поэтому заинтересованы, чтобы вся компания становилась прибыльной.

Отчетная неделя — с четверга по среду. Мы еженедельно расписываем, как будет выполняться точка развития, и в течение пяти рабочих дней направляем усилия на реализацию плана. В четверг поднимаются все данные за неделю: проводим анализ и планируем доходы/расходы, распределяем зарплату согласно градации от полученных доходов (чем больше компания заработала, тем больший процент от маржи идет в общий фонд зарплаты).

К каждому сотруднику привязан KPI, который основан на ЦКП должности. Например, у менеджера по продажам — это процент выполнения личного плана. Если статистика превышает 100%, то коэффициент — 1,3. На него умножаются его базовые единицы. 

Если показатели резко падают, то коэффициент — 0,7. Он сохраняется и в том случае, если сотрудник выполнил менее 50% плана. От коэффициентов зависит, сколько он получит личного дохода из общего фонда зарплаты. В итоге он заинтересован в личной продуктивности и в том, чтобы вся компания за неделю получила высокий доход.

Стимулом выполнять и перевыполнять планы и следовать правилам компании служат понижающие коэффициенты: их получают те, кто проявляет в работе не весь функционал, нарушает дисциплину: разница в еженедельной зарплате в течение месяца может варьироваться от 80 тыс. рублей по итогам одной недели до 5 тыс. — на следующей.

Наблюдаем за своим биологическим пиком

Бэйли призывает читателей понаблюдать за уровнем своей энергии, как он меняется в течение дня, в какие часы наблюдается спад, а в какие, наоборот, подъём. Это позволит определить, в какое время стоит решать наиболее важные и сложные задачи, а когда будет лучше заняться текучкой. Только на период исследования нужно отказаться от таких стимуляторов как кофе, сахар и алкоголь.

Также стоит начать вести журнал использования времени, в котором записывать, чем вы занимаетесь каждый час, чтобы обнаружить, на какие дела вы тратите время непродуктивно, на что отвлекаетесь.

«Моя рекомендация – отслеживать распределение времени в течение недели, а энергетический уровень – в течение двух-трёх недель», – говорит автор.

Методы оценки результативности

Чтобы понять, кто из сотрудников действительно хорошо работает, а кто только создает видимость, применяют следующие методы оценки:

1. Аттестация. Это оценка профессионального уровня сотрудника. Учитываются теоретические знания и умение их применять на практике, и соответствие занимаемой должности.
2. Тесты. Оценивают определить квалификации работника, особенности характера, коммуникативные навыки, уровень конфликтности.
3. Целевое управление. Это когда руководитель ставит перед отделом четкие задачи, обсуждает с подчиненными сроки выполнения, выявляет возможные «подводные камни», согласовывает план выполнения. Такой метод позволяет оценить эффективность работы отдела и разработать схему оплаты, адекватную поставленным задачам.
4. Управление эффективностью. Перед коллективом ставят задачу и после совместного обсуждения разбивают ее на части (каждую часть выполняет определенный сотрудник). Так можно оценить продуктивность конкретного работника. Такое управление попутно стимулирует подчиненных совершенствовать свои навыки.

Сокращение операционных затрат

Это третье по популярности направление повышения эффективности. Его основное ограничение — данный путь позволяет сбросить балласт в краткосрочной перспективе, но не приводит к увеличению отдачи в будущем. К сожалению, часто руководители компании, приняв решение о сокращении затрат, начинают контролировать не только статьи, которые были избыточными, но и урезать те статьи, которые косвенно влияли на рост экономических показателей.

Пример. Одна компания запустила производство новой продукции и начала активно продвигать ее на рынке, выделив существенный рекламный бюджет. При этом все затраты на продвижение относились на себестоимость продукции. Когда коммерческий директор понял, что план продаж не выполняется, руководство приняло решение существенно сократить рекламный бюджет, чтобы хоть как-то обеспечить рентабельность продукции. В результате продукция так и не захватила адекватную долю рынка, и рынок достался конкурентам.

Выводы:

1. Пересмотрите учетную политику, оцените, какие статьи затрат корректнее исключить из операционных и отнести к затратам на развитие/инвестициям, поскольку эти затраты направлены на получение отдачи в долгосрочном периоде. В случае, если какая-либо статья затрат сейчас является существенной, но в ближайшей перспективе позволит компании получить значительный доход, возможно, вместо ее сокращения необходимо провести комплексное перераспределение финансирования по каждому направлению.
2. Регулярно проводите анализ операционных затрат, безотносительно внешней экономической ситуации. Адекватно оценивайте эффект от каждой статьи затрат по каждому центру ответственности. Например, оценку вложений в рекламу проводите не в целом, а по каждому рекламному каналу в разрезе количества обращений на вложенный бюджет, а затем сокращайте затраты только по тем каналам, которые не приносят полезного эффекта.
3. При сокращении затрат тщательно оценивайте назначение каждой статьи, в первую очередь сокращайте затраты, которые не повлияют на маркетинговые показатели, качество продукции или сервиса.

Система оценки себестоимости продукции в вертикально интегрированных холдингах

Занимаясь оптимизацией затрат, руководители предприятий часто упускают из виду один немаловажный факт. Большинство компаний среднего и крупного сегментов рынка давно не являются независимыми бизнес-единицами, а объединены в группы или находятся в составе холдингов. В целях мнимой оптимизации и получения дополнительной стабильности договорных отношений многие предприятия образовали холдинговую структуру, которая покрывает всю цепочку формирования добавленной стоимости. Одна компания закупает или добывает сырье, другая — производит, третья — продает, четвертая — занимается доставкой и хранением и т. д.

В результате такого разделения система финансового учета и расчета итоговой себестоимости продукции в этих холдингах усложняется и создает дополнительные трудности для объективной оценки. При детальном анализе выясняется, что затраты на единицу продукции часто превышают прибыль, поскольку никто не считает операционные издержки, когда вся логистическая цепочка принадлежит одной группе компаний. Каждая компания внутри холдинга обрастает своим административно-управленческим аппаратом, обеспечивающими службами, которые также ложатся затратами на стоимость продукции. В этом случае требуется оптимизировать как все группы компаний, так и каждый центр ответственности:

• выявить административные, обслуживающие, вспомогательные подразделения, которые можно объединить в единые центры обслуживания (например, кадры и управление персоналом, бухгалтерия и финансовая служба, юристы и т. п.);
• разработать адекватную методику классификации затрат и их отнесения на себестоимость продукции (прямые и косвенные производственные затраты, затраты на продвижение и сбыт, общефирменные и т. д.).

Как следствие, может выясниться, что холдингу выгоднее закупать сырье у сторонней организации или осуществлять перевозки за счет профессиональной логистической компании.

Проведение подобного анализа, тем более по всей группе компаний, — задача серьезная, но выгоды, которые предприятие может получить в результате такой работы, способны покрыть все затраты.

Отводим на важные дела меньше времени

Или работаем меньше. Всё дело в том, что чем больше часов мы трудимся сегодня, тем меньше можем концентрироваться и восстанавливать энергию.

В ходе эксперимента Крис Бэйли выяснил, что при 90-часовой работе в неделю он смог сделать ненамного больше, чем при 20-часовой. Просто, когда у вас мало времени для выполнения задачи, вам требуется прилагать больше усилий и внимания, чтобы успеть её сделать.

Идеальная продолжительность недельного рабочего процесса – 35 или 40 часов. «Мой любимый способ – установить таймер на телефоне на половину времени, которое, по моему мнению, должно занять выполнение определённого дела. Если я думаю, что понадобится четыре часа, чтобы подготовить важную презентацию, я буду планировать на неё только два», – раскрывает свой секрет автор.

2: принимайте обратную связь

Нежелание признавать свои недостатки или неверные решения – одна из самых распространённых ошибок, совершаемых менеджерами любого уровня. Да, вы должны быть примером для своих сотрудников, но это верно во всех ситуациях: если вы в чём-то ошиблись и пытаетесь «замять» эту ситуацию, люди заметят такое поведение и начнут вести себя так же. В итоге получаем команду, в которой всегда «всё хорошо»: проблемы замалчиваются, убираются под ковёр, не решаются и, рано или поздно, разрушают компанию.

Чтобы такого не произошло, постарайтесь выстроить максимально прозрачную корпоративную культуру, располагающую к обратной связи. Пусть каждый сотрудник компании знает, что он всегда может рассказать вам о реальном положении вещей – и это не станет катастрофой. А начать стоит с себя: подайте сотрудникам личный пример, и они примут на себя ответственность.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес

Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Закон Парето

Правило Парето формулируется так: 20 % усилий дают 80 % результата. Как применяется закон Парето в работе отдела продаж:

выполнение 20 % задач дает 80 % дохода

Определите эти задачи и уделяйте им внимание в первую очередь;
20 % клиентов дают 80 % выручки. Проанализируйте статистику по продажам найдите этих клиентов и работайте с ними в первую очередь;
80 % продаж делают 20 % менеджеров

Если вы руководитель отдела продаж, выделите этих сотрудников и назначьте им бонусы, чтобы мотивировать остальных;
20 % документов содержит 80 % информации. При работе с документацией просмотрите все документы и прочитайте только важные пункты.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Цикл Деминга PDCA

При планировании начните с анализа результатов прошлого календарного года. Напишите, чего вы достигли за этот год. Перечитайте этот список и поставьте цели на следующий год (на 365 дней с момента составления списка). 

Во время анализа и выяснения, почему что-то у вас не получилось, используйте технологию по достижению целей – цикл Деминга. Это поможет понять, что нужно поменять, если вы не достигли цели в прошлом году, чтобы достичь ее в этом. 

Суть техники: запланировать, сделать, проверить, поменять, если что-то идет не так. И повторять, пока цель не будет достигнута.

Расшифруем подробнее.

1. Plan. Планируйте. Составляйте планы по продажам на день, неделю, месяц. Запланируйте число звонков и писем клиентам на каждый день. 
2. Do. Действуйте. Работайте, чтобы достичь поставленных целей. Во время рабочего дня не отвлекайтесь на посторонние задачи.
3. Check. Проверяйте. Сравните запланированные и фактические показатели. Найдите ваши точки роста и улучшайте ежедневные показатели работы.
4. Act. Меняйте. Если некоторые ваши действия не приносят результата, измените стратегию переговоров с клиентами или график рабочего дня. Если вы достигли цели, то составьте новый, более амбициозный план.

Подробное описание цикла Деминга PDCA вы найдете в книге Анжелы Бэрон «Управление результативностью». Советуем прочитать эту книгу, чтобы научиться работать на результат.

Как увеличить эффективность персонала?

Для того чтобы повысить эффективность работы персонала, необходимо осуществить некоторые усилия со стороны самой компании в лице руководства. Во-первых, нужна мотивация. Хорошо для начала разъяснить сотрудникам, что именно от качества их труда зависят доходы компании, а значит и их личный доход тоже. Для такого рода мотивации есть премии. Поставьте размер премии в зависимость от результата работы отдела или же компании в целом. Второй важный фактор в процессе повышения эффективности работы – соцпакет. Включите в него дополнительные возможности, которые на практике реально сможете реализовать, и ваши сотрудники будут действительно благодарны организации, а значит, будут держаться за свое рабочее место и стремиться качественно выполнять работу.

Как способы повышения эффективности труда могут быть использованы и следующие приемы. У каждого сотрудника должен быть четко определен его функционал и ожидаемые от него результаты, а так же критерии оценки эффективности труда. Четко зная ожидания руководства, сотрудник будет лучше справляться с поставленной задачей, чем, если он будет пребывать в постоянном неведении от того, какую реакцию на труд ему ожидать. Не забывайте, что важным моментом в управлении персоналом является возможность общения с руководством. Не увеличивайте искусственно дистанцию со своими подчиненными. Возможность открыто задавать вопросы и получать ответы от непосредственного руководителя также пойдет на пользу. Сотрудник, активно участвующий в жизни предприятия, чье мнение интересно руководству, будет больше мотивирован на успех не только личный, но и всей фирмы в целом. И, конечно, не забывайте о благодарности за личные успехи и достижения своих сотрудников.

Еще один момент, который порой остается за кадром – это условия труда работников. Этот механизм также можно использовать для достижения поставленной задачи. Чтобы работники трудились эффективно и продуктивно, создайте максимально удобные и комфортные условия труда. Многие компании приходят к необходимости создания зоны для дневного чая или кофе своих сотрудников. Конечно, есть риск, что некоторые работники будут слишком долго пребывать там, но будет и ряд позитивных моментов. Сотрудники смогут несколько расслабиться и отдохнуть в неформальной обстановке. Это сплотит коллектив. А за обсуждением каких-либо текущих рабочих вопросов может неожиданно прийти единственно верное решение, которое в одиночку сидя за рабочим столом, сложно было бы придумать. Не запрещайте сотрудникам размещать фотографии своих родных на рабочем месте. Семья для человека всегда будет важнее работы. Напротив, проявив интерес и заботу о близких, вы получите более лояльного к компании сотрудника. Не перегружайте офисную жизнь лишними ритуалами и традициями (как прослушивание в начале рабочего дня гимна компании).

Руководитель должен прийти к тому, что главная цель контроля – полученный результат, а не занятость сотрудника во время рабочего дня. Не нужно ловить своих рабочих за каждой выпитой в течение дня чашки чая. Лучше уделите больше времени на проделанные им результаты труда. И в случае недоработки, укажите на них. Не нужно также перебарщивать со всевозможными штрафными санкциями и наказаниями. Руководителя не должны бояться, его должны уважать. Тогда и результат труда в такой компании будет выше и пользы от работы сотрудника больше. Ну и конечно, уважая своих подчиненных, будучи максимально честными с ними, вы создадите такие условия, что сотрудники будут дорожить работой в вашей фирме. А значит, сделают максимально эффективным свой труд для компании.

1. Не помогать им исправить свои проблемы с управлением временем.

   Какова главная причина, почему мы не так продуктивны, как хотелось бы? Исходя из моего опыта лидера, это борьба с управлением временем.

   Однако я знаю, о чем вы думаете: почему проблемы с управлением временем работника являются вашей проблемой? Если человек не может тратить свое время с умом, что с ним делать? Что ж, как объясняет мой коллега Джон Холл, «вы обязаны помочь своей команде, когда у них возникнет эта проблема». Как вы можете помочь членам вашей команды с их проблемами управления временем?

   Для начала убедитесь, что они тратят свое время на приоритетные задачи. Один из способов узнать их предпочтения — это обсудить их цели. «В идеале это должны быть ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели, которые соответствуют миссии вашей организации», — предлагает Холл. «Это не только придаст цели и значимости работе каждого, но также гарантирует, что вы и ваши сотрудники работаете над правильными вещами в нужное время».

После того, как вы сделали это открытие, Холл рекомендует вам также:

• Помогите им решить сложные проблемы. Например, выясните, почему они не укладываются в сроки. Если это потому, что их списки дел слишком длинные, покажите им, как составить более короткий список приоритетов.
• Уменьшите отвлекающие факторы на рабочем месте, например, запланируйте необходимые встречи.
• Устраните «ошибку планирования», установив реалистичные сроки.
• Делать поправку для большей гибкости. Было установлено, что соблюдение графика от 9 до 5 вредит производительности . Позвольте вашей команде работать, когда человек наиболее продуктивен.
• Если члены вашей команды уже работают на полную мощность, не назначайте им еще больше работы.
• Поощряйте их разбивать большие проекты на более мелкие, более управляемые отрезки.
• Помогите им поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью. Поощряйте вашу команду делать частые перерывы и не приставать к ним, когда они не работают.

Контроль за NPS

Третий метод повысить эффективность отдела продаж – начать контролировать NPS. Это показатель, характеризующий любовь клиентов к марке и бренду. 

Постоянно привлекать новых покупателей, но не удерживать их – это убыточная идея. Рано или поздно затраты на рекламу превышают прибыль. Поэтому каждой компании необходимо знать, насколько комфортно их клиентам совершать покупки. Необходимо регулярно задавать клиентам вопрос – «Насколько Вы готовы рекомендовать нас своим друзьям, коллегам?». Для ответ предложить шкалу от 1 до 10, где 1 – «Вообще не стал бы рекомендовать» и 10 – «Обязательно рекомендую». 

Все клиенты делятся на три уровня по своей лояльности:

Тем клиентам, которые поставили до 9 баллов, обычно задается второй вопрос – «Как мы можем улучшить работу фирмы, чтобы Вы захотели порекомендовать нас?». Над полученными ответами останется поработать, тогда велика вероятность появления больше постоянных клиентов. 

Показатель NPS рассчитывается по формуле: % клиентов с оценкой 9–10 – % клиентов с оценкой 1–6. Чтобы количество продаж постоянно росло, рекомендуется поддерживать показатель на уровне 80 % и выше. Можно поставить план по NPS каждому сотруднику. А затем разработать систему поощрения сотрудников за достижения 80 %.

+30%. Умение откидывать лишнее

Обычно мы склонны забывать, что наш рабочий день не резиновый, и стараемся втиснуть в эти ограниченные рамки огромное количество задач. Или так: мы планируем день, не учитывая мелких текущих дел или различных посиделок с коллегами, общения в соц. сетях и т.д. В итоге к концу дня мы понимаем, что не выполнили значительную часть важных задач и безрадостно откладываем их на завтра.

Умение откидывать все лишнее поможет сэкономить уйму времени. Поверьте, если вы честно признаетесь себе, на что уходят драгоценные минуты вашего дня, и сможете выкинуть этих пожирателей времени, вы удивитесь, сколько свободного времени у вас останется в итоге.

Итак, самые злостные поглотители времени — это электронная почта, социальные сети, посторонние ссылки в Интернете, затяжные разговоры с коллегами, телефонные разговоры + каждый добавит к этому списку что-то свое.

Методы увеличения эффективности труда

Компании, которые смогут получить максимальную производительность и наилучшие результаты от каждого сотрудника исходя из ограниченных ресурсов, скорее всего, преуспеют в долгосрочной перспективе.

Современные тенденции оптимизации труда говорят о переходе к большему доверию к сотруднику, предлагая компании внедрить следующие методы.

Самостоятельные сотрудники

Делегирование «передовым» сотрудникам инструментов, которые им необходимы для повышения эффективности своей работы. Пусть они возьмут столько, сколько захотят, в разумных, безусловно, пределах, учитывающих информационную и экономическую безопасность предприятия. Предоставление сотрудникам прав решать проблемы «на местах» дает возможности руководителям и менеджерам выполнить более важные задачи. Например, планировать развитие отдела. Также появляется возможность обучаться, без чего эффективный бизнес также невозможен.

Недавно в сети появилось письмо, которое Илон Маск направил сотрудникам своих предприятий. В нем содержится прямое указание при необходимости, не спрашивая у руководства, самостоятельно принимать решения. «Если для того чтобы выполнить задачу, вам придется нарушить “цепь команд”, сделайте это. Руководители, настаивающие на иерархиях, скоро будут работать в другом месте».

Требование, чтобы все сотрудники придерживались одного и того же жесткого графика, независимо от работы или фактических потребностей компании, плохо для морального состояния и производительности организации. Предоставление работникам гибкости в отношении их графиков и рабочего времени, на самом деле, может повысить производительность, повысить лояльность и побудить работников сделать больше для компании.

Например, компания Regus провела исследование среди руководителей предприятий. Согласно ему, 60% респондентов заявили, что гибкий график рабочего времени оказался им экономически выгоден, поскольку привел к росту производительности труда и повысил вовлеченность, лояльность и мотивацию.

Цифровые технологии

Казалось бы, не актуально в 2018 году напоминать, что компьютерные технологии — отличный способ повысить производительность компании и помочь каждому работнику сделать больше за меньшее время. Однако это настолько динамично развивающаяся область, которая требует отдельного контроля за возникающими новинками, меняющими представление о рабочем процессе.

Здесь также стоят задачи интернет-фильтрации (как не допустить, чтобы сэкономленное таким образом время распылилось) и организации удобных инструментов для коммуникации внутри команды: электронная почта и доски объявлений, мессенджеры и так далее.

Например, на Rusbase встречалась история об оптимизации менеджмента в студии Nimax, где был совет о выборе новой системы управления проектами и продажами, а также нового мессенджера

Не так важно, какой конкретно инструмент будет использоваться — гораздо важнее, чтобы он был единым для всей команды и его использование было единообразным. А также безопасным

Контроль и установка сроков

Необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи. Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.

Несмотря на то что наша разработка — DLP-система SecureTower – предназначена в первую очередь для обеспечения информационной безопасности — многие клиенты также используют ее для работы с бизнес-процессами. Например, после внедрения можно проанализировать состояние информационных потоков, как взаимодействуют между собой отделы, где и какая хранится информация, насколько эффективно работает система менеджмента, существуют ли явно нелояльные сотрудники и на какие группы разделить по степени внимания «безопасников» к ним. Одно из первых, что обычно обнаруживают наши компании-клиенты – это сотрудников, занятых в течение дня интернет-серфингом и играми.

Согласно опросу, проводившемуся в течение прошлого года нашими менеджерами между компаниями, использующими нашу разработку, 80% опрошенных сообщили, что в их компаниях были предотвращены утечки информации, представляющие коммерческую ценность, а 11% указали, что попытки извлечь такие данные совершались более 10 раз.

Экспресс-советы

Все перечисленные выше методы требуют времени и определенных усилий для их внедрения. Я решила также поделиться с вами мини-советами, которые можно применить сразу же после прочтения статьи:

1. Составьте список того, что вам нужно перестать делать, и повесьте на видное место. Можете включить туда просмотр сериалов, чтение негативных новостей, бессмысленные дискуссии в соцсетях – все то, что отнимает ваше время и засоряет мозг.
2. Следите за своими мыслями. Не позволяйте себе концентрироваться на негативе и зацикливаться на проблемах.
3. Выполняйте дыхательные упражнения несколько раз в течение дня. Делайте глубокий вдох через нос и как можно более долгий выдох ртом.
4. Пейте не менее 1,5 литров чистой питьевой воды в сутки.
5. Не злоупотребляйте кофе. Одна чашка в день – прекрасно, больше – уже перебор.
6. Ешьте часто, но небольшими порциями. Голод, как и переедание, негативно сказывается на работоспособности.
7. Принимайте контрастный душ по утрам. Он зарядит вас энергией на весь день.
8. Каждый день хотя бы час проводите на свежем воздухе.
9. Поддерживайте идеальный порядок дома и на рабочем месте.
10. Повесьте или установите в поле зрения картину в желтых оттенках. Психологи выяснили, что этот цвет бодрит и повышает настроение.
11. Каждый вечер мысленно благодарите судьбу за все хорошее, что принес вам день.

Планируйте 3 главные задачи на каждый день, неделю и месяц

Начните рабочую неделю с вопроса: «Если бы сегодня была пятница, какие три вещи я хотел бы видеть выполненными?» Пример: «Подготовлена презентация для совета директоров», «Я пробежал суммарно 20 км» или «Я сходил с ребенком в аквапарк». В начале каждого дня формулируйте ответ на аналогичный вопрос по отношению ко дню. В идеале цели на день должны согласовываться с целями на неделю.

В пятницу проводите анализ сделанного за будни, а также того, как идут дела в различных сферах. Определите три сферы, в которых дела идут хорошо, и еще три «проблемных». В следующий понедельник при составлении плана на неделю учитывайте это.

Такой подход можно использовать для планирования и месяца, и года. Он позволяет концентрироваться на цели, а не на средствах ее достижения, иными словами — Быть гибким в своем подходе, но постоянно помнить о приоритетах.